卡尔松深知管理的艺术何在：如果他告诉那个人应怎么怎么做，并且规定只能花200万美元，那么，在规定的时间内，那个人一定不能圆满地完成任务，他会在期满后过来说，他认真地做了，有一些进展，但仍要再花100万美元，而且完成任务的时间可能会在3个月之后。精明的卡尔松并没有这么做，他是运用提问的方式让对方自己寻找答案，拜会回去后他就不用再思考这件事了，而他的合适人选正在苦思冥想，力图找到答案。
最终，那位员工找到了答案。几个星期后，他约见卡尔松，说：目标可以达到，不过大概要花6个月的时间，而且要用150万美元的巨资。随即，他向卡尔松说明了自己的全套方案。对于他的回答，卡尔松甚为满意，因为他原本计划要花的钱大大高于150万美元。于是卡尔松让这位员工去认真地实施方案去了。
大约4个半月之后，那位员工请卡尔松来看他的成果如何。这时，卡尔松的目标已经达到，北欧航空公司已经成为全欧洲最为准时的公司，更为重要的是他还从150万美元的经费中节省了50万美元。至此，卡尔松甚为得意，他进行了一场大的变革，而且还省了好大的一笔钱。
由此可见，授权给一个合适的人可以达到事半功倍的效果。聪明的管理知道管理的重要性。但也知道合适选择人选的重要性。
8.授权要有张有弛
高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以绝对受重视的感觉；既要大胆信任，又要有一定的牵制。要知道授权并不是一味地授，而是要做到有张有弛。若想成为一名出色的成功管理人，就必须深谙此道，把授权玩于股掌之间，在管理的海洋中游刃有余。
一个成功的管理人应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”，掌握授权这一管理人的艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。当然授权也并不是比登天还难，下面就有几招简单的方法：
（1）看准人授权
即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个性特征。对于性格外倾性明显者，授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内倾性明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致严谨的工作，授权让粘液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。
（2）当众授权
当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，管理人授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其它部门和个人“不买账”的现象。
（3）授权要有一定根据
管理人以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权具有三大好处：一是当别人不服时，可藉此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦新管理人的办法讨好新管理人；三是避免管理人将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。
（4）授权后不宜短时间内把权收回
如果授予一定权力后立即变更，会产生三个不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下级产生管理人放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受管理人信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人以功补过，不必马上收权。
（5）授权忌把责任推给被授权者
组织管理原则中一直有权责对等这一原则，但授权却是例外，即授权后并不要求被授权者承担对等的责任。因为权责对等原则是针对某一职位应该拥有的权力而言的，若没有这一权力，则这一职位就没有必要设立。而授权对于管理人来说是一种可为也可不为的权力，而不是必须为的义务。在这种情况下，管理人授权的实质就是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为。因为，授权后，当被授权者将事情干得好的，应当给予奖励和表彰；当事情干得不如意时，管理人应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。
（6）授权有禁区
尽管从某种角度说，管理人能够授出的权越多越好，但并不等于说管理人将所有权都授出去而自己挂了空衔最好。如果这样，公司就没有必要设立管理人了。
在授权问题上存在禁区，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：公司长远规划的批准权，重大人事安排权，公司技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对公司的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。
9.让副职成为“权力大使”
授权给副职应该是最简单的授权方法。因为副职在管理人的工作活动中有着重要的作用，因此管理人别一味把自己当成是龙头老大，是一把手，要做适当的让权，让副职发挥好作用。
副职的职位注定要发挥副职的作用并不难：
（1）应正确认识副职在新管理人活动中的地位和作用，充分地尊重副职。
副职是正职的助手，是协助正职考虑全盘工作而又要负责某一方面或几个方面具体工作实施的新管理人者，起着不可缺少的作用。
（2）合理放权，明确分工。管理人要使副职有职、有权、有责、有威，使其感到自己手中的权力不是假的，不是虚的，位子不是多余的，从而提高其内在的主动性和积极性。
（3）要经常和副职就工作问题进行通气、商量，多征求意见。在研究决定某项工作时，尽量尊重分管该项工作的副职的意见，同时，也要在感情上注意交流、沟通，关心副职的生活状况。
（4）对副职拍板定的问题，只要无大的原则性差错，一般不要去指点或变更，即使需要修正，也要先与副职通气，然后由副职自己去宣布。
（5）要注意在下属面前树立副职的威信，支持肯定副职的工作。副职工作上发生失误，要予以谅解和安慰，并挺身承担责任，以促进副职成长。
（6）对能力较强，各方面均较突出，下属反映好的副职，管理人一要不嫉妒、压制和排挤；二要创造更宽松的环境，使其发挥才能；三要及时向上级推荐，任用到更合适的位置上施展才干。
更具体更简单来讲，管理人让副职发挥作用的考察方法有：
（1）是否了解你的个人目标或志向，以及怎样为公司的总目标而努力？
（2）你能够离开办公室三四个星期之久，而你的公事和私事都能够圆满、迅速地得到处理吗？
（3）是否能帮助安排约会时间，并如期践约，用不着你催促和烦神？是不是一个很会安排自己时间的人？
（4）如果你不提醒，他能否主动执行和坚持完成你交给的工作？
（5）对待你的同事、来访者或顾客是否有礼貌，是否肯帮助你，能否尊重别人，把别人放在心上？
（6）是否一个富有想像和创造力的人吗？他（她）是否能提出些主意供你参考？
（7）能否提高文件周转的效率？
（8）能否主动解决一些问题而不来麻烦你？
（9）他（她）作为一个助手，基本技能（文件归档，速记学）是否无可指责？
（10）在紧张状态时或你发脾气时，是否沉着冷静？仍像以前那样继续工作？
（11）是否对你完全信赖和忠诚？你能把一切机密的公事和私事委托给他（她）吗？
（12）他（她）的阅读面和知识面是否广泛？他（她）是否使你注意到那些有关的出版物和文章？
（13）是否能为你收集到一些有价值的信息，这些信息是你自己很难获得、不便获得或不可获得的吗？
（14）能否以书面或口头方式清晰简要地向你汇报情况？能否清楚而正确地传达你的指示和说明你的意图？
（15）是否不计较时间地将每天的工作做完？必要时在夜里和周末加班？
（16）必要时能否把他（她）没有做完的工作委托给别人去做，并督促其完成？
（17）能否替你处理每日的例行公事而不要你的干预？
（18）能否为你记住一些重要日期，安排一些对你的上级、家庭和顾客的庆祝活动（如纪念日，生日、节假日）？
（19）能为你做些基本调研工作么？如调查报告、搜集资料，甚至起草初稿等。
