（2）让会议更简单
管理者会见手下的业务领导时，首先要明确不要搞具体到每一分钟的复杂的议事日程。相反，应鼓励他们简单地陈述一下他们最近几个月里所得到的最好的构想。
（3）抛弃复杂化的备忘录和信函
真正的管理者是不会喜欢复杂的备忘录，而喜欢那些手写的简单的便条，这会使管理者觉得，交流应当充满创意而又简单明了，不要复杂化及使用那些难懂的行业术语。
雀巢喜欢简单的组织结构，而不喜欢太多的管理阶层，因为扁平组织所能涵盖的范围较广。
汉穆·茂赫尝试减少层层叠叠的行政规定和步骤，虽然阶段化的组织是必要的，但是茂赫避免过度地强调它，这种结构的单纯化除了鼓励主管和员工间的个别接触之外，还为庞大的组织保留了难得的弹性和员工的工作热忱。
雀巢另一个重要的管理原则是开放式的风格，但（非常重要的）茂赫把这种开放式的风格和每一层次的最高管理阶级定义合而为一。雀巢不像某些公司那样以委员会作为管理阶层，因而衍生出责任归属问题的纷争和权力斗争。茂赫比较喜欢有最高负责人的团队，而非这种以团队为最高管理阶层的组织。
每个人都知道，提到管理、公司组织重编或是做决策，事情的进行总是须由顶层开始。基于这个理由，有关管理阶层和董事会之间的义务与责任的讨论，都是在雀巢的瑞士总部进行的。
瑞士的法律为该公司提供几种可能性：公司的营运负责人可以是董事长、最高执行主管（CEO）、最高营运主管（chiefoderatingofficer）或是总裁（president）。
在这样的情形之下，理清责任范围就变得很重要了，如此可以避免成功的时候有好几个人抢功，而失败时又总是互相推卸责任。不管义务和责任是如何在公司内部形成的，茂赫认为，整个董事会必须掌控全局，并且在必要时采取系统性行动。
这一点在做出管理方面的决策时特别重要，不管当时负责的人是谁。
汉穆；茂赫经常关心的一个重要问题是雀巢的原则、政策、行为规范、策略应该统一到什么程度，而在不同的国家、分公司、地区、产品群里又该依据什么标准来体现差异。这个问题对一个跨国公司来讲是非常重要的，然而，通常没有人注意到这一点。一般情况，雀巢总是把统一的政策限制为最小的必要；在组织内部，除非某个市场的负责人有正当的理由决定不遵循统一的政策，否则集团统一性总是以最小的幅度在每个市场中贯彻执行。
理所当然的，雀巢努力试着要做到系统和方法上的统一，但是各地的人事政策、市场营销、产品特性以及有关消费者和当地竞争状况的课题，大部分都是由当地人员决定，雀巢总公司所提供的只是可以依地区差异修改调整的原则而已。
随着各地环境、思想、和情势做最好的配合是雀巢的基本方针，因为雀巢的目标不只在瑞士国内市场，同时也不希望把重点放在国内的市场，而把国外分公司变成卫星式的小规模组织。雀巢在每一个市场里都希望成为“当地”公司，而非“外人”。
茂赫认为，雀巢的每一分子都应该知道雀巢是什么样的公司以及它的起源、它的基本哲学和它所要保留并发扬光大的瑞士美德——实用、符合现实以及正面的工作态度。但另一方面，大家也都应该了解雀巢是一个讲求自由、具有开放胸襟的公司。雀巢原本就具有国际性的管理，而且也当然想要继续维持（不只是瑞士的，愈国际性愈好），但也非常重视当地管理人员的培养。汉穆·茂赫认为跨国公司借助经理人员和专业人员的轮调制度，可以协助组织发展出各区域间彼此的容忍和了解，这一点非常重要，不容小觑。
5.挖墙角是夺取优秀人才的捷径
狮子和老虎为争夺森林之王进行一场生死大战，战争愈打愈烈，但胜负难分。
狮子为了使战争获得胜利，派狼送五只鸡给老虎的军师狐狸。并说：“我们的狮子大王很欢迎你的加盟，只要你愿意加入我们的队伍，他愿意再出十只鸡和统领的职位给你，省得你在老虎身边受气。”
狐狸面对诱惑，终于动心了，拿着老虎的作战计划和地图去见狮子。狮子看了很高兴道：“战争胜利，你将是最大的功臣，现在你在我的宫殿里休息吧！等胜利回来再封你为统领。”
由于狐狸的帮助，狮子打败了老虎，成了森林之王。所有参战者都获得了封赏。自然狐狸也去讨封。狮子说：昨天你背叛了老虎，明天你也会背叛我，我这里不需要叛徒，狮子一张口，把狐狸杀了。
狮子之所以能打败老虎，在于他挖了老虎的军师狐狸，当然狐狸的所作所为不能令人恭维，但他确实是一个人才，他是战争胜利的最大功臣。在企业管理上，人才是企业生存壮大发展的基石，特别是同行中的优秀人才，更是企业之“宝”，聪明的领导要善于挖掘。
“挖墙脚”是现代公司抢夺人才的最简单方法，只要会“挖”，挖起来就会神不知鬼不觉。
成功的公司的产品能够不断创新和保持强劲的竞争力，是与它们赢得了人才密不可分。
挖掘人才最直接的方法就是给他优良的物质待遇，充足的精神满足。
以下是挖掘人才时应该注意的几点：
（1）确保所聘之人员是公司的真正急需的高级人才：在作出挖掘人才之前一定要考察清楚，公司需要哪方面的人才，而将聘用的人员是否具备这方面的素质。这要求分析公司的现状，以及该人员的详细的工作历程与业绩，通过对比分析，决定是不应该聘用。
（2）确保企业有足够的资金实力支付高薪。
（3）对所聘人才要给予充分的信任，并为其提供用武之地。
多年以来，斯科公司总裁佩恩一直希望能雇用戈拉曼飞机公司的工程师瑞克斯，但是他对斯科公司连正眼都不看一下。佩恩知道他在戈拉曼公司前程远大。
他曾两次获得年度的最佳雇员，负责了几个重大的项目，还被正式当做高级职位的候选人。尽管如此，佩恩还是定期去拜访他（他住得比较近），看他是否对加盟斯科公司感兴趣。
机会终于来了。这要感谢讲故事。
“瑞克斯，有家大出版社希望出版关于斯科公司的故事集。”在一次会谈时佩恩说，“我想确信这些故事对于在其他公司工作的人是不是也有意义。你愿意抽时间读一下吗？然后告诉我有没有从中得到什么东西，或哪里应该有所改善。”
不到一个月，瑞克斯打电话回来。
“佩恩，这些故事是真的吗？”
“是的。否则就没有什么意义了。”
“佩恩，我真不能相信这些故事是真的。你让我觉得斯科公司对于任何人都是个理想的公司。”
“那么，知道到底如何，最简单的办法是去三河厂看看。”
瑞克斯去了。佩恩也非常荣幸，因为他现在已经是斯科的工程主管。
斯科公司的故事也应用在其他方面。
在招聘工程师的面试中，佩恩把电池的故事讲给其中的一位，并问他对此有何想法。佩恩觉得此人对于斯科公司有些过于僵化和消极，他对于故事的分析也证明了这点。
“你们的制度有问题。”读完之后他对佩恩说，“如果没有问题，员工不会首先考虑把电池拿走挪作私用。肯定在拿到报销单之前应该知道会发生什么。”
“对于不必要的组织程序这部分你怎么想？”佩恩问，“只是小问题。”他说，“故事讲得很清楚，还是制度的问题。”
最终，佩恩没有雇用他。
有能力是件好事？但能发现别人的能力，才是对自己能力的考验。讲故事能帮助你进行面试。如果你的故事是真诚的，说明了公司的发展方向，就能在面试中成为很有价值的工具。请应聘者阅读故事，然后询问他们的意见，你就能知道他是不是真正相信你的哲学。
请面试的人给你讲个故事。如果你想雇的人没能讲出一个不错的关于他工作的故事，可能他目前的工作做得一点都不出色、如果他讲了故事，听他是如何说的，是讽刺的，幽默的，诚恳的，具体的事实，还是编造的？这些和故事本身同样重要，能使你进一步了解他。
6.容人，容可容之人
为了能够更容易地捕获食物，野驴和狮子缔结了互助条约，野驴跑得快，负责寻找食物，狮子有力量，负责捕捉食物，二者结合在一起共同发挥作用。果然，它们很快就捕到了一份肥美的食物，由狮子来实施分配方案。它将食物分成三份，说：“我拿第一份，因为我是百兽之王；第二份也应归我，因为这是我们合作我所应得的，至于第三份嘛，我们可以公平竞争，不过你要是不赶紧滚开，把它让给我，你恐怕就要大祸临头，成为我的第四份美味了。”
结果狮子把野驴赶跑了，以后他再也没找上肥美的食物。
野驴和狮子的选择是有自己的道理的，狮子拥有实力，善捕捉食物，野驴拥有速度，善寻找食物，两者结合，当然完善无缺，只可惜狮子为了眼前利益，不能容人，把野驴赶跑了，最终自己也吃不上肥美的食物。
管理也这样，要做事，首先要有容人的胸怀，正所谓海纳百川，有容乃大。
在企业里，必须让员工说话，不论他们说得正确与否。员工没有发言权，就谈不出对人的尊重，更谈不上信任。员工的意见、批评、观点、乃至牢骚，如果没有一个“输出”的平台，员工哪有发明创造和激进。
容人还表现在不计怨仇上，在企业里，什么都以企业为前提，因才而用，不能因个人原因而压抑某人。
容人也要付出，必要的物质需求，应尽力满足员工，特别是那些有专门技术的人才。
有时候获得一个人才的办法真的很简单，只需要你听听他的牢骚：
1947年的一天，一个中年人走进托马斯·约翰·沃森的儿子小沃森——这个IBM第二任总裁的办公室，他瞧了一眼小沃森，毫无顾忌地嚷道：
“我没有什么盼头了，销售总经理的差事丢了，现在干着没人干的闲差……”
此话怎讲呢？
这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司未来需求部的负责人。他是当时刚刚去世的IBM公司第二把手柯克的好友。因为柯克与小沃森是对头，伯肯斯托克心想：柯克一死，小沃森肯定不会放过他，与其被人赶走，不如主动辞职，闹个痛快。
伯肯斯托克知道小沃森与他的父亲一样，脾气暴躁，也很要面子，假若哪位职工敢当面向他们发火，那么，其结果就不言而喻了。
奇怪的是，小沃森显得很平静，脸上还有一丝笑意。
伯肯斯托克有点紧张了。
不是因为害怕，而是有点摸不着头脑了。
“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那么你就走；否则，你应该留下，因为这里有许多机遇。”
“……”
“如果是我，现在的选择就是留下来。”
“我刚才的话你没有听见？”
小沃森没有回答，好像真的没有听见。
小沃森实际上做的是尽力挽留面前这个人。
事实证明，留下伯肯斯托克是正确的。伯肯斯托克是个不可多得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明能干。在促使IBM从事计算机生产方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人赶快投入计算机行业时，公司总部里支持者相当少，而伯肯斯托克全力支持他。
伯肯斯托克对小沃森说：“打孔机注定要被淘汰，假定我们不觉醒，尽快研制电子计算机，IBM就要灭亡。”
小沃森相信他说的话是对的。
小沃森联合了伯肯斯托克力量，为IBM立下汗马功劳。
小沃森在他的回忆中还曾写下这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”
小沃森不但挽留了伯肯斯托克，后来，他还提拔了一批他并不喜欢，但却有真才实学的人。
7.关心从一件小事开始
一天傍晚，牧羊人把牧场的羊往回赶，他发现有几只野山羊混在羊群里，也不声张，一起赶回来关在羊栏里。第二天下起了大雪，无法放牧，羊只能呆在羊栏里。牧人喂羊时特别厚待几只野山羊，给它们很多精饲料，而对其他羊，只给了些刚够充饥的饲料，他的算盘打得很精，希望能把野山羊收服驯化，这样白白得到几只羊，多划算。过了几天雪化了，牧羊人又把羊群赶到牧场去吃草，几只野山羊立刻逃跑到山上去，恢复了自由。牧羊人气得大骂，说野山羊忘恩负义，全然忘了下雪天时他的恩惠。一头野山羊回敬他说：“正因为如此，我们才要离开你，那些羊和你在一起那么久，你却厚待我们，如果以后再有别的羊来，你岂不是马上冷遇我们了。”
牧羊人之所以厚待野山羊，并非好客，乃是为了笼络住它们，别有用心。管理也这样，对待职员需要用方法笼络住他们的心，若说这也是领导的别有用心，那就是告诉职员要忠于企业，为发展企业做贡献。
员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键，它是凝聚于整个企业组织的粘合剂，使企业得以赢得员工的信任。所以企业的领导一定要拿出笼络之方，关心每一位职员，关心的动作勿需太大，从一件小事开始就行：
（1）对工作上的关心，满足职工的个人需要。
（2）对职员家人的关心，虽然付出的不多，但收获很大。
（3）对职员健康关心慰问，能使职员深受感动。
（4）对工资的要求得以满足。
（5）常与雇员多谈心，沟通拉近彼此距离。
关心下属从事小事做起简单又容易，下面就是一个成功的例子：
“你真的找到最好的医生了？如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病的医生。”
这是谁在说话？
这是谁在跟什么人说话？
这是摩托罗拉总裁保罗·高尔文在对员工们表达他的关怀和爱护。
只要高尔文听到公司的哪位员工或其家人生病时，他就打电话这样询问：
“你真的找到最好的医生了？”
由于他的努力，许多人请不来的专家被请来了。而且在这种情况下，医生的账单可直接交给他。
下面的故事已经发生很长时间了。
在经济不景气的年代，工人们最怕失业。为了保住饭碗，他们最怕生病，尤其怕被老板知道。比尔·阿诺斯是一位采购员，他现在的两个担心都发生了。他的牙病非常严重，不得已，只有放下紧要的工作，因为他实在无力去做了。而且，他的病还被高尔文知道了。
高尔文看到他痛苦不堪的样子，非常心疼：
“你马上去看病。不要想工作的事，你的事我来想好了。”
比尔·阿诺斯做了手术，但他从未见到账单。他知道是高尔文替他出的手术费用。他多次向高尔文询问，得到的直截了当的回答是：
“我会让你知道的。”
阿诺斯的手术很成功，他知道凭自己的普通收入是难以承受手术费的。
阿诺斯勤奋工作，几年后，他的生活大有改善。一次，他找到高尔文。
“我一定要偿还您代我支付的那个账单的钱。”
“你呀，不必这么关心这件事。忘了吧！好好干。”
阿诺斯说：“我会干得很出色的。但我不是要还您钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”
高尔文说：“谢谢，我先代他们向你表示感谢！”告诉大家，阿诺斯的手术费是200美元，这对高尔文来说是一个小数目，可是这200美元代表的价值是对人的关怀和尊重，买下了一个人的心灵。
8.让工作自豪，哪怕是在擦地板
