1.耐克的成功法宝：虚拟经营
虚拟经营的专业解释有点晦涩难懂，这里省去不说。简单来讲，虚拟经营和“借鸡生蛋”有相通之处，也是借他人的资源，创造自己的利润。所不同的是，“借鸡生蛋”是把邻家的鸡借到你家里来养着，饲养工作由你全部承担，租借期间的收益也基本上都归你所有，你向邻居支付租金；而虚拟经营虽然也是借，但并不把邻家的鸡带回来养，比如外包经营，鸡依然让邻家养着，你只是把所需鸡蛋的规格、型号告诉邻居，让他定期提供成品鸡蛋给你，然后你再把鸡蛋拿去高价出售，你不向邻居支付租金，而是合同购买，你与邻居是利润共享关系。
相比之下，虚拟经营要比借鸡生蛋更省事，更简单借鸡生蛋，你得养鸡，得建造鸡舍，得从事饲料购买、保管等诸类烦人的事，得管理劳工，还得忍受鸡粪的冲天臭气，而虚拟经营，将这些麻烦都留在了邻居家里。
虚而实之，实而虚之，这好像是古人兵书中的理念了，千百年后翻新一下，用在企业经营管理中，还真是效果奇佳。
说到虚拟经营，我们就不能不说到耐克，因为它是这一经营模式的典型，最具代表性。
耐克鞋名扬四海，家喻户晓，很多小青年甚至视拥有一双耐克鞋为骄傲。如果告诉你全世界没有一双耐克鞋是耐克公司生产的，你会感到惊讶吗？耐克公司从上到下，有近8000名员工，但其中没有一个是生产工人，而且，公司里也没有车间，没有一台制鞋设备。
耐克公司创建于1972年。刚开始的时候，公司小得可怜，实力很弱，资产只有1000美元，连办公楼都没有，随时有关门的可能，而它的对手，却是多家具有百年历史的强大制鞋商。但耐克公司后来居上，终于成为世界跨国公司，至1994年，年营业额就达到48亿美元，在1986-1996年期间，《财富》杂志推出全美1000家公司中，该公司排在前10位。
耐克何以发展得如此之快？
他们有一个成功法宝：虚拟经营。
耐克的8000人都在做什么呢？他们搞设计，在全世界物色制鞋商，让他们按设计的款式生产，生产好了就交给耐克公司去销售。
耐克公司的经营环节，少了生产这一环。他们坚持的理念是：只做自己最擅长的事情，把不擅长的交给别人去做。他们最擅长的是产品开发和市场推广，不擅长的是生产管理，于是，他们集中财力、物力和人力，做好产品开发和市场销售，生产外包给别人。
这一理念，使耐克省下了建造工厂的钱，省下了买设备的钱，省下了工人工资，省下了生产管理人员的工资……工厂、设备、工人、生产管理等对于一个生产型企业来说，是少不了的，耐克以借的形式，实现了“一个都不能少”。走进耐克公司，你听不到机器的轰鸣声，但是，在地球上，有40多个国家的机器在昼夜不停地为耐克生产鞋子。
你知道自己的鞋子不是耐克生产的了，你能去状告耐克吗？当然不能，因为你不得不承认，你穿的耐克鞋确实是耐克公司的产品。
自己吃肉，就不能让别人啃骨头，这是一条商业法则，因为没有人愿意永远啃你扔的骨头。
生产，的确是一块硬骨头，厂房、设备、工人、环保、生产批文……鸡毛蒜皮的事情搅在一起，剪不断理还乱。而且，生产系统人员素质参差不齐，管理还是一项苦差。
但耐克把这块硬骨头丢给别人，并不意味着他们吃肉别人啃骨头，他们啃的也是硬骨头。
产品开发决定着产品的先天素质，是创新劳动，做起来并不轻松；市场销售是掏人家的腰包，但又不能强掏强抢，得让消费者心甘情愿地自己掏出来，这是艺术劳动，做起来也难。
相比之下，生产是关起门来做事，按图纸生产，是依样画葫芦的死板活儿，不用动太多脑筋，也很少和陌生人打交道，用不着苦口婆心劝人家掏腰包。这块骨头比技术开发、市场推广两块硬骨头好啃得多。
因为耐克最擅长产品开发和市场销售，他们就勇敢地拿起了这两块最硬的骨头。
这是一件两全其美的事情，耐克不开动机器就实现了生产，而制造商再也不愁产品销路了。
啃你最擅长啃的那块骨头，这是最简单的致胜法则。
2.成功从借鸡生蛋开始
有人这样说过：如果你做针头线脑的小买卖，你可以自己攒够本钱，若是做大生意，就永远别想攒够本钱，而必须学会“敛财”，把别人的钱拿过来赚取自己的利润。市场经济发展到今天，靠勤劳致富的人，只能成小富，要成大富，必须动脑筋。实现原始积累的方式有多种，而最简单的方式是“借鸡生蛋”。
如你不懂得借鸡生蛋，从一只鸡仔养起，太费时，那不知要等到猴年马月才能有自己的鸡蛋，而且还得冒这样一种风险：有一天早上起床一看，养了多日的小鸡竟是公鸡，没法儿生蛋。而把邻家的大母鸡借来，一两天就可以拥有你自己的鸡蛋了。有借有还，不算缺德；给点租借费，花钱不多；好米好糠款待母鸡，鸡蛋算是你的劳动报酬，不存在占有他人财产的问题。
事实上，很多成功者成功的第一步，都是从借鸡生蛋开始的。
你可以一无所有，但你必须学会如何去借。
吉姆斯·林曾经是一个身无分文的人，可如今，他是华尔街有史以来发迹最快的传奇式人物，他旗下的LTV公司是美国最大的15家公司之一。
华尔街的人都知道，吉姆斯是靠别人的钱起家的，他本人也从来不回避这一点，因为这没什么不光彩的，反倒证明他智慧超人。
吉姆斯·林创业始于他刚刚从部队退役的时候。那时，他有3000美元积蓄，他用这笔钱开了一家电气店，名为“林记电气行”。刚开始的时候，吉姆斯·林靠架设住宅电线维持生活，收获十分微薄。
20世纪40年代后期，建筑业出现繁荣趋势，他发现给办公大楼和工业建筑搞电气工程是一个赚钱的项目。他开始涉足非住宅建筑的电气工程，生意渐渐有了起色，到20世纪50年代初期，他的年营业额超过100万美元了，林记电气行也改成了“林记工程行”。
但由于他是独资经营，个人所得税相当高，除去税收，他还是所剩无几。他意识到应该成立一家公司，以减轻税负。当时，他想到了股份公司，这种公司税收上好做手脚，而且可以发行股票圈钱。小小电机工程商要发行股票，这几乎有些可笑，但他通过努力，还是把工程行改成了林氏电机工程股份有限公司，并获准发行80万股的股票。
他本人持有公司50％股份，另外40万股以每股2.5美元发行，实际融得资金75万美元，他一下摆脱了资金困境，第一次用别人的钱办自己的事了。
他用这笔钱中的一部分，买了另外一家电机工程建筑公司，公司规模因此扩大，股价迅速上涨，公司形象跟着大大提升。
随着股价持续上涨，通过股票交易，他又买了一家电子公司，和先前买的一起并入他的股份公司。这次购并使股价再次上涨，这又为他购买阿提克电子公司创造了条件。
购买阿提克后，他将公司更名为林氏——阿提克电子公司。
到20世纪50年代，吉姆斯已经是美国商界风云人物，引起了华尔街投资家们的关注。
到1960年，他的净资产已经超过1000万美元。
但这还只是起步。20世纪60年代后期，他又通过股票交易，不花一分钱现金，购买了一家大公司，然后，他将自己的公司改为林·迪姆柯电子公司。这时的吉姆斯，已经是华尔街的风云人物，并且有能力操纵股票了，他一举吞并了一家名为千斯·伏特的飞机和导弹制造公司，并将公司改名为林·迪姆柯·伏特股份有限公司，即LTV。
但这些“大手笔”相对于后来的行动，就显得算不上什么了。
野心勃勃的吉姆斯·林看上了更大的公司，比LTV大两倍的威尔逊公司，他想来个小鱼吃大鱼。
他先将LTV分成三家独立的公司：LTV航空公司、LTV电业公司和LTV林·阿提克公司，三家公司分别上市，母公司持有每家公司75％-80％的股份。
在他的操纵下，三家子公司股价都急剧上升，母公司资产随之迅速增长，使他的小鱼吃大鱼计划具备了实施的条件。
威尔逊公司虽然很庞大，但股价偏低。吉姆斯经过分析，只需8000万美元，就可吞下这家庞大的企业。
他当然不肯自己掏8000万美元去买，他用LTV公司的股票抵押，向银行贷了8000万美元，轻松吃掉了威尔逊公司。
吃是吃过来了，可背上8000万美元的债务总不是舒服的事情，他又不肯自己掏腰包去还。
于是他又生出一条妙计：他先把8000万美元负债转到威尔逊公司账下（这是内部转账，很容易做到，也没有法律障碍），然后，他把威尔逊公司也一分为三：威尔逊肉类加工公司、威尔逊运输器材公司和威尔逊药材公司。每一家公司单独发行股票，母公司LTV持有这三家子公司大部分股权，其余的上市发行，发行所筹资金，差不多就把8000万美元解决了。
就在整个华尔街为吉姆斯·林的还钱高招目瞪口呆时，更精彩的事情发生了，威尔逊三家公司股价上涨，吉姆斯·林手中的威尔逊公司迅速增值，市值很快达到了他购买时的两倍。
此后，这个身高1.88米，体重近100千克，年龄50出头的家伙，不断使华尔街目瞪口呆，因为他总是有借别人钱发自己财的举动。
借鸡生蛋，功夫在一个“借”字上面。
希尔顿想到修建希尔顿饭店时，他只有10万美元，而总投资至少得100万美元。他当时看上的地皮属于一个叫劳得米克的人，光地皮费就得10万美元。
但就在这时，希尔顿竟然对建筑商说：“立即动工！”
希尔顿就是在“借”字上下功夫，他不买地，而是租赁，租期是99年，分期支付租金，每年3.1万美元。
为了达到租地的目的，他与劳得米克约定好，如果他哪一天付不起租金了，劳得米克可以立即收回土地，土地上的建筑物也一并收回。劳得米克心想土地还是自己的，每年有进账，万一他停付租金，我还可以白捡一座饭店，条件太优惠了，于是表示同意。
但希尔顿也不会凭空冒那么大的风险，他要求劳得米克将土地的抵押权给他。劳得米克也同意了。
有了抵押权，他就有了向银行贷款的担保物。
希尔顿修建100万美元的饭店，他当时付了多少钱？
只付了3.1万美元！
这一招，放在今天也不落后。事实上，今天很多玩“空手道”的人，还在走着借他人的财产套取银行现金的事情。
3.合作的目的是实现双赢
与人合作总是出于双赢的目的，如果因为合作而损伤自己，那就不值得了。
所以选择合作伙伴时一定要谨慎。
松下公司在其成长过程中，有过许多合作者，松下在与这些企业的合作过程中，实现了双赢。
松下公司初期的合作有时存在慌不择人的情况，后来则要慎重得多。甚至慎重到近乎矜持了。和菲利浦的合作就是典型例子。
在第二次世界大战之后，松下电器一度十分红火。为了谋求更大的发展，松下决定引进国外先进技术。他两度到欧美考察，寻求合作伙伴。
就当时的情况而言，美国的技术比其他国家要先进一些，技术转让费也不算高，但在经过一番审慎考虑之后，松下先生还是选择荷兰的菲利浦作为合作伙伴。
松下之所以不选择美国公司，是因为有前车之鉴。在当时，有些日本公司与国外公司尤其是与美国公司合作，可是因为双方认识和了解不够，最后以失败告终。因此，松下在选择合作伙伴时，十分看重对方的经营风格和公司的品格。
当然，这并不是说美国公司有什么毛病，而是因为存在一种观念上的差距。
在当时，美国很多公司采用这么一种做法，在合作过程中，如果是对方企业出了问题，他们概不负责，他们认为，只要他们自己严格履行了合约，就算是完成了合作，对于对方的经营，他们无义务援手和同情。
菲利浦公司却不同。虽然，该公司也不断谋求与国外的合作，但他们绝不会草率地签个合约就了事。对于松下的合作意向，他们表现得相当审慎，在承诺合作之前，他们对松下电器的现状做了充分的调查了解，然后再作决定。他们的解释是：合作应该使双方受益，应该确保成功，不能贸然行事。当时，菲利浦已经和世界上48个国家的公司有着成功的合作。
菲利浦的这种谨慎品格和作风使松下先生大为感动，进而坚定了合作的信心。后来的事实证明，这次选择对双方都是非常成功的。
松下牵手菲利浦，堪称合作之典范。
相比之下，现在很多企业在合作上面，就显得太幼稚了。为了搞到资金、技术或市场，很多企业饥不择食，只要是愿意合作的人，来者不拒。
更有一些企业采取欺骗手段，设置圈套，为达目的不择手段。我们常常看到一些交流会上，有些企业拿着“虚构”的项目计划书或者可行性报告，吹得天花乱坠，其目的就一个：骗。
4.别人走过的路，不屑去走
虽然随着市场划分的越来越细，市场机会越来越少，但是机会总是存在的，即使是大家都在做的项目，如果你能在方式上，或者服务上……做得与他人不一样，你就可能获取他人无法获取的成功。
图书销售可是一个传统的，甚至称得上陈旧的行当了。看着满街大大小小的书店，如果我建议你去卖书，你很可能会摇头：
“没机会啦，市场都让人占完了！”
可是，有一个人却不这么认为，他硬是在书店星罗棋布的地方又开了一家书店，只不过他走的路子是一条全新的路子——他是做网上销售。
他就是世界上最大的网上书店亚马逊书店的创始人杰夫·贝索斯。
在贝索斯准备独自创业时，他正在一个令人羡慕的岗位上工作着，那是1994年，他担任着华尔街一家大公司的副总裁，掌管着5000亿美元的资产。这样一份好工作，可不是一般人能够舍弃的。
当时，新兴的网络经济对贝索斯的诱惑，远远胜过高薪和现职，他毅然辞去了工作。
辞职后，他到了西雅图。
虽然从事网络经济的大方向已经定下来，可是，具体经营什么他却还没有想好。
于是，他认真地做了一份市场调研，列出了打算在网上销售的20种商品，并选出其中销售量最大的五种，这五种商品是：图书、CD、录像带、计算机硬件和软件。
这个排列顺序让贝索斯决定做图书生意。
接下来，他又对当时的图书市场进行了调查研究，研究结果如下：
——图书是低价位的商品，还便于邮寄；——全球图书多达300多万种，仅已出版的英语图书就有150万种，传统书店只能卖新书；——美国图书零售业有820亿美元的市场容量。
更让贝索斯兴奋的是，图书行业处于分散状态，几乎每个行业都有零售巨头，而图书行业却还没有，最大的巴诺书店的市场占有率也只有11％。他决定马上就开网络书店，并争取成为行业领头企业。
