1970年，山姆聘用我担任地区经理，负责新店开张的事宜。当时他拥有18家沃尔玛店和一些百货店，一年创下大概3100万美元的营业额。我举家搬了过去，当搬家的货车还在往我们租来的房子里卸家具时，他们就从办公室给我打来电话，说：“你能去密苏里州安排这家新店的开张事宜吗？”我的妻子，带着三个婴儿，还得照应搬家的货车，她帮我找了几件衣服，我就走了。一走就是两个星期。接着又有一个经理会议，又是两个星期。实话说，在那些日子里，我们每天都最少要工作16个小时。
——杰克·休梅克，沃尔玛前任总裁及运营总监
现在我们已不为债务所累，能够真正实施我们的主要经营策略了，其实就是在别人忽略的小城镇里开设大型折扣店。在那个时候，凯玛特不会把店开到人口少于5万的镇子，即使是吉布森，也不会考虑人口少于1万或1.2万的小地方。我们很清楚，我们的原则就是即便人口少于5000的镇子，我们也会开店，而全国这样的镇子非常多，因为对我们来说，可扩展的空间很大。这就是为什么，当人们想用几句话归纳沃尔玛的传奇故事时，通常会把我们的成功秘诀总结为：“噢，他们赶在所有人之前进占了小型城镇。”而很久以前，当我们第一次引起别人的注意时，业界的许多人都把我们描绘成一帮乡巴佬，完全是瞎猫碰上死耗子才想到这个主意的。
也许想到这个主意的确是瞎猫碰上死耗子，但要不是我们想出了一个适当的实施办法，这个策略也不会成功。这个实施办法就是，先通过向外扩展渗透市场，然后回头铺满整个市场。在折扣销售兴起的早期，许多拥有配送系统的全国性大公司——比如凯玛特——已经通过在全国各地建立分店占得了先机。显然，我们没办法支持类似的经营模式。
不过当这些大公司争相从一个大城市发展到另一个大城市时，他们变得太过分散，深深陷入不动产、城区规划和地方政治的漩涡之中，反而将城市之外的大好发展机会留给了我们。我们的发展策略的确是应运而生，不过起码我们很早就认识到这是一种策略。我们意识到，建立分店时，必须要将它们置于配送中心或是仓库的配送范围之内，而且分店要能被控制到。我们希望每家分店都在地区经理、以及我们本顿维尔总公司的掌控之中，这样我们就能了解它们的情况，关注和照顾它们。每家分店距离配送中心不能超过一天车程。所以我们会跑到距离仓库可以达到的最远地点开设分店。我们就是这样填充我们的营业地图的，一个州接着一个州，一个县接着一个县，直到铺满这一地区的市场。
我们铺满了阿肯色州西北部的市场，我们铺满了俄克拉荷马州市场，我们铺满了密苏里州市场。我们从尼欧肖扩展到了乔普林，扩展到了莫内特和奥罗拉，扩展到了内华达和贝尔顿，扩展到了哈里森维尔，然后扩展到了堪萨斯州的斯科特堡和奥拉西——等等。有时候我们会跳过某个地区，比如，当我们在路易斯安那州的拉斯顿开设了第23号分店时，在总部与拉斯顿之间的南阿肯色地区尚未开设任何一家分店，于是我们开始回头填充南阿肯色州的市场。在那些时候，我们对于将来并没有什么正规计划。我们只是觉得，我们可以一直用这种方式拓展分店，而且分店的经营状况都很好，不管是在田纳西州还是堪萨斯州，还是内布拉斯加州——任何我们决定设店的地方。不过涉及到在大城市开店的问题时，我们的确努力考虑得更长远些。实际上我们从没打算进军城市。取而代之，我们的做法是在城市周边地区开设分店——距离城市其实有相当的距离——然后等待城市扩展到这一区域。这一策略几乎无往不利。我们最开始在塔尔萨实施这一策略，在塔尔萨城附近的布罗肯阿罗和沙泉开设分店。
在堪萨斯城时，我们在城市靠密苏里州那一侧的沃伦斯堡、贝尔顿和格兰德维尤，及与城市隔河相对的邦纳斯普林斯和莱文沃斯设立了分店。在达拉斯城我们也是这么干的。
这种渗透策略除了有利于控制和配送之外，还有各种好处。从一开始，我们就不赞成在广告上花太多钱，而这一策略帮助我们省下了一大笔广告费。
在这些主要是偏远农村的地方，要是你像我们这样，把店从一个镇子开到另一个镇子，通过人们的口口相传就能很快地把你的促销信息传递给顾客，而不需要作任何广告宣传。当我们在阿肯色州拥有了75家店、在密苏里州拥有75家店、在俄克拉荷马州拥有80家店的时候，人们都认识我们了，除了那些非折扣经营的商人之外，每个人都翘首以盼着我们把店开到他们镇上。通过这种方式，我们通常只需要每月发送一次促销广告单，大家就都知道了，而不需要在报纸上做一大堆广告。我们一直都不是大的广告客户，而且就算是现在，同我们的规模相比，我们也算不上。我们成为了我们自己的竞争对手，今天也是如此。比如说，在密苏里州的斯普林菲尔德地区，100英里范围内有40家我们的店。当凯玛特最后跑到那个地区开了三家店的时候，简直是自讨苦吃。
所以总的说来，我们开始复制我们的成功模式，按照既定规格开设分店。我们唯一需要作出的决定，就是在何种规模的市场上开设何种规模的分店。我们有五种不同的商店规格——从3万平方英尺到6万平方英尺不等——而且我们几乎不会错过任何一处市场，因为镇子就这么大。我作过大量旅行，以考察百货业的竞争对手，所以一眼就能看出这些社区里面蕴藏的巨大商机。而且在新店选址方面，我和巴德都知道我们需要的是什么。
今天我们依然多多少少坚持着这一策略，就像坚持那许多从一开始就助益我们公司走向成功的想法一样，尽管今天我们已经直接进驻了一些城市，但我依然认为，我们的新店主要应该开在城市周边的待开发地区。就像最开始时候那样，我们在那些小镇上开店，人们驱车经过我们的商店，开始认识我们，然后成为我们的顾客。令我吃惊的是这一过程起效之快。我们在佛罗里达州结交了那么多的新朋友——来自北方的朋友们——他们跑到佛罗里达州过冬，看到了我们的商店，然后迫不及待地期盼我们把店开到北方去。
信不信由你，我一直收到他们的来信，要求我们到北方的某个地方开店，因为当他们回家后很想念我们的店。在里奥格兰德谷也是这样。所有那些跑到那儿过冬的农场主们——来自北达科他州、南达科他州和明尼苏达州——都认识了我们。所以当我们向这些新的市场进发时，已经拥有一批拥趸了。在这些从根本上来看我们觉得是对沃尔玛友好的地方，我们依然采取向外渗透、向内填充的策略，而且在占据整个营业版图之前，我们还有很长的路要走。
毫无疑问，在那时候，要是我自己没飞机，我们是不能做到所有那些事情的。我买第一架飞机就是为了事业，为了在店子之间往来，以及时了解经营状况。不过当我们真正开始大规模开设分店时，飞机就变成了勘察新店店址的强大工具。我们可能比绝大多数零售商早十年从空中勘测店址，而且通过这种方式，我们找到了大量绝佳的地址。从空中俯瞰，我们能够考察到交通流量，看到城市和镇子的发展方向，还能评估竞争对手占据的地形——如果那儿有竞争对手的话。然后我们就能拟定适合当地的建店方案。
我喜欢亲自做这件事情。我会低空飞行，在镇子旁边拉高飞机，从它上空直掠而过。一旦我们选中了某个地点，我们就着陆，跑去找到地产的主人，然后设法马上同他洽谈这笔交易。这也是我不喜欢喷气式飞机的另一个充分理由——你没法飞到足够低的地方来看清下面的状况，而我的小飞机就可以。通过这种方式，巴德和我几乎选定了开始时的120~130家分店的店址。我一直很为我们的技术和取得的成果自豪。我敢向你保证，没多少零售大公司的负责人会横向飞行，往来于空中研究本公司的发展格局，不过这种方式对我们来说的确非常有效。我们的前500家店，或者说至少前400家吧，每家店的新址选定与交易我都是这样操作的，在我们签署任何协议之前基本上都要先去看看。一个好的位置，以及我们为此支付的价钱多少，对于成功开设一家分店来说很重要。这也是公司事务中我们家人一直亲自参与的部分。吉姆负责过一段时间，而直到今日，罗伯还在不断出差以选定分店新址，并且参加每一桩相关的地产交易洽谈。
一旦我们找到一处好地段，就马上买下来开设分店。我们亲手装修店面，现在我们还是这样做的。我们会有一个被称作“开店计划”的东西，不过基本上我们都是召集人手——通常是所有能叫到的经理助理——共同参与新店筹备的工作。我还记得艾尔·迈尔斯曾经参与筹备过100家新店，并亲自参加了超过300家店的开张仪式。我们得组装好货架、摆放好商品、做好广告宣传计划——更不用说进行员工的招聘及培训。我们所有人都热切地参与到这件工作中来。在这些过程中发生了各种各样的趣事。我记得有一次，我不想花钱住旅馆，于是我们所有人都在一个同事家里的地板上打地铺。好在当时他的房子里还没搁家具。
费罗德·阿兰德在沃尔玛崭露头角的时期是个重要角色。他是一个做事非常有条理的人，这一点跟我不一样。我总是说，那是因为他是个德国佬。他是那种家伙——如果一天里他有十件事情要做，他会把它们全部写下来，然后一件一件去完成。他还会杀回马枪，检查人们是否把他交代的事情做好了。而我一般来说不这样做，事情交代下去之后我就离开了。
当我准备好了，我就会有强烈的冲动想要飞往下一个城镇或是分店，绝不会花时间去等别的什么人，这也许是我从来不能与飞机驾驶员愉快相处的主要原因。在我已经准备好出发的时候，他们好像从来都还没准备好。不管怎么说，我喜欢飞行，在天空中挑战自我，择路前行，亲自判断天气状况，进场着陆，以及诸如此类的事情。不过相比之下，我更喜欢的是那种自由自在去往我想去的任何地方的感觉，想什么时候走，就什么时候走——毫不拖延。此外，我一直喜欢看别人干活，而一个公司飞行员的工作还包括了许多地面检修。所以，当我们招来第一批飞行员的时候，我想出了这一天才的主意。“好吧，伙计们，”我说，“要是你想为我们开飞机，我希望你们在没有飞行任务的时候，到我们的店里去，查看一下各个部门的存货情况。”我对这个主意颇为得意。他们需要更多地学习一些商业知识，这样就能帮上我们的忙，而且他们也能从中得到不少乐趣。我的建议只施行了大概三个月时间，招来了各种各样的怨言。我听到了各种借口：我们得去核查天气情况呀、得确保飞机保养状况良好呀，诸如此类。最后，我放弃了。所以今天我们的飞行员待在空中的时间和别的飞行员没什么两样。
杰克·休梅克：
我进公司后开的第一家店，是设在密苏里州圣罗伯特的21号分店。我们这些筹备新店开张的人，本应该在土建工作完成之后接手。但常常事与愿违。当我们接手那家分店时，停车场还没修好。
我的意思是，只铺上了砾石，还没画标识线，也没划分停车道以及诸如此类的东西。所以分店的经理加里·雷恩博斯和我绞尽脑汁，想找出个法子避免开业时出现混乱状况。我们看到一个小吃摊贩在货车后面拖了许多黄色的大桶，用来装他用过的油，顿时眼前一亮。于是我们同他作了个交易。他以后可以用优惠价购买我们的油，只要他把所有的油桶在我们开业那天都给我们。我们把油桶用绳子系起来，上面插上彩旗，围出了一个停车场。当时我们就是这样办事的。山姆希望做成一件事，只要能做成那件事，不管怎样的奇思异想他都能接受。所以我们的思维活跃，做起事来毫不拖沓。
我还记得另一家分店开业的事。我们终于在阿肯色州莫里尔顿，靠近40号州际公路的地方建造了一家新店，用来取代那家建在可口可乐老工厂的不可思议的店——山姆是那么以那家店为豪。
我的上级主管是费罗德·阿兰德，他让我们创个新纪录，在三周时间里开一家店。我说行。但他弄错了一个星期的时间，所以我们实际上距离预定开张时间只有两周。我们拼命赶工，但还是没完全弄好。我们在感恩节那天开张，店子一塌糊涂。当山姆开车过来时我正站在店子门口。他看见了这一片混乱，但他是个聪明人，知道我们已经尽力了，要是他说真话的话我们都会很受打击。所以他说：
“伙计们，店子看起来还挺不错的嘛。”然后就开车走了。
显然，因为我把那么多的时间花在我认为值得的地方，也就是店子里面，视察我们是否在做正确的事情，这给我们所有的主管带来了很大的压力，特别是当我要求他们也去店里巡查以后。我的风格一直是将许多日常经营职责下放给他们，像是早期的费罗德·阿兰德、罗恩·迈耶，后来的杰克·休梅克，最后是大卫·格拉斯和丹·索德奎斯特。所以我的任务就是挑选优秀的人才，给他们最大的权限，也让他们担负最大的责任。
总是有人问我，我是不是一个事必躬亲的管理者。我真的觉得，我更是那种人——四处巡查，在这个过程中我会尽我所能地过问每件事情，来看看它会怎么发展下去。我会让我们的主管自己作决定——也允许他们犯错——不过我会对他们提出批评和建议。我对数字的判断力能够让我了解我们的运营状况，了解我们从各个不同地方得来的信息。从这一点说，我觉得我的管理风格很大程度上是由我的天性决定的。我会发挥自己的长处，同时充分信赖别人来弥补自己的不足。
就像我在前面提到的那样，我很早就发现自己对记数有天分。很多时候我都想不起人名呀还有许多别的事情。但是对于数字真是过目不忘，而且一直是这样。这就是为什么我每个星期六早上都会到公司，通常是凌晨2点或者3点钟，把这个星期的各项统计数字都过一遍。这样在周六晨会之前，我已经比其他每个人都更胸有成竹了。通过那些表单，我能了解一家店的经营状况，即使我已经有段时间没去那家店，只要我提醒自己一下这家店的某些情况，比如经理是谁，我就能想起他们这个星期的营业额以及工资开支是多少多少。每个星期六早上我都会这样过一遍每家分店的报表。那通常会花上3个小时，但当我看完以后，对我们公司的状况就和公司里任何一个人一样心中有数——也许有时比别人都更有数。
