一面镜子可以起到意想不到的效果，同样一束鲜花也会令人心情舒畅，一个3分钟的喝茶时间更会增进主管与部下，以及员工之间的感情，投资少，收效大，这同样是创造佳绩的捷径之一。
二 接好“地线”，赢得下属
接好地线，“下交”有道
卡耐基非常推崇中国古代兵家孙子所提的“仁、智、信、勇、严”的将才标准。其中“仁”即领导必须爱护他的下级，有一颗仁慈之心；“严”即领导必须把握纪律的尺度，对违反纪律的下属毫不偏袒。然而现实生活中，能持“严”与“仁”两者结合得非常漂亮的领导并不多，他们大多太“仁”，对部下一纵再纵，以致失去一定的原则，最终导致“天下大乱”不欢而散；也有的太严，显得非常专制，导致部下对领导畏而不敬，或许在表面上对领导唯唯诺诺，而背地里咬牙切齿。这两种领导都不能称为成功的领导，前者常被斥之为无能和没有魄力，而后者则被冠名为“暴君”。
我们在对领导处理与下级关系时所提倡的一种方式是“恩威并施，宽严交融”，即所谓不仅表现为对下属物质上的奖励和鼓励，而且还表现为对下属的精神上、生活上的关心、爱护，甚至正常的人际交流。领导也是人，部下也是人，重要的是要让部下感到其工作在一个温暖的，充满爱护的环境中，自己的人格得到了很好的维护，自己得到了应受的尊重，有这样感觉的部下才会以其工作岗位为“家”，敢说家话，领导也可以顺利地改进工作。领导以“商量”的语气与部下讨论问题，使部下保持一种自信心，参与讨论的热情也高，点子也多。领导还应在生活上关怀部下，部下告病，领导应尽量让他安心养病，而不是催问其几日之后得以复班。所有的这些都可以称之为“恩”；威是针对那些目无纪律的部下来说的。林子大了，什么鸟都有，确实有一些部下觉悟不高，浑浑噩噩，不但无功，反而惹下一大堆麻烦事。对这些部下，作为一名明智的领导决不能姑息迁就，而应严肃处理，直至炒其“鱿鱼”。所谓害群之马就是这种人，如果领导对其视而不见，那么到最后吃亏的是大家，而如果对这些人进行及时的纠正，促其迷途知返，那也真是善莫大焉。
日本松下幸之助的一位部下犯了错误，松下先生决定发遣责状来警告他，事先他将那个人请过来，对他说：“我对你犯的错误，想发遣责状，如果你不满，我就没有必要这么干，我们也没什么好说的。如果你觉得我应该这样做，那你就不断反省，今天的斥责也就有了代价。”那位部下连忙说：“谢谢先生的苦心，”松下先生则接着说：“你既然已经了解我的意思，那么我也很乐意将遣责状给你。”
这件事即反映了松下先生在处理下属违规事件中的宽严交融的原则，让部下对领导既尊重、又感激同时不敢违令擅行。
中国有句谚语：“赏必信，罚必果。”要在实际工作中真真做到这一点还确实不易。首先，领导可能被私情左右，这是严明赏罚的大忌，比如，领导对某部下的印象特别好，而某一天，偏偏是这名部下犯了错，该罚，这时要领导狠下心来，照罚不误，需要领导具有超越一切情感的理性、头脑。而往往在这个时候，大部分的领导办不到。因为领导在与部下相处的过程中多少有点“个人感情”。每当这种情况下，领导应该学会控制自己，不要让理性受感情左右。还有一些时候，领导对赏罚非常公正的处理常常会得罪一些地位比自己高的人，这种情况有时也成为严明赏罚的绊脚石。但是这样做却赢得大部分下属的拥戴。当然，不应该忘记的是赏罚应该及时，而且要适度，把握分寸，千万注意不能只罚不赏。可采用“欲抑先扬”的手段让部下首先觉得“扬”得舒服，尔后又感到“抑”得有理。
松下幸之助的话最能说明这一点了：“身为一位领导者，应该适度地指正部属的缺点，以‘四分缺点，六分优点’的角度去观察，才是懂得欣赏部属的上司。也就是说，应该假定每个人都有百分之六十的优点，百分之四十的缺点。对他们的缺点要清楚了解，但不必斤斤计较，而对他们的优点则宜肯定并想办法使其发挥出来。”
卡耐基认为：领导不能没有威信，没有威信的领导，做起工作来也很不顺当。但如果一位领导在部下见到他时就像老鼠见到猫一样溜之大吉也不是什么好事。造成这种现象的原因很多，前面我们也分析过，可能是因为这位领导不知“恩威并施”；还有一种原因即是领导与部下之间缺乏应有感情与体谅，这是领导工作的大忌。有的领导也知道这样有百害而无一利，但不知所措，茫然失策。在这种情况下，领导要善于忘却“自己”，变换角度、放下架子、淡化自己的权力、地位意识，脱下领导的外衣，成为你下属中的一员，从你现在所处的角度来观察分析问题。文人作家也讲究体验生活，也就是这个道理，惟有与部下打成一片，通了部下的心事才能真正地理顺与部下的关系，为顺利开展工作扫清道路。
勇于改变态度
卡耐基常认为：作为主管，要经常反省或改变管理态度，不要留给部属片面的印象。也就是说，要他们能从多方面来认识你，察觉你的优点。
某公司有个经理，在公司里极不受欢迎，因为他专门与别人唱反调，放肆而任性。好不容易有了人事调动，他被调往其他工作场所，当董事长将人事命令交给他时说：“到了一个新环境，你要当做自己是个哑巴!”
他这一下受到非同寻常的刺激，左思右想话里的意思。到了新任地之后，也就失去了对部属说话的勇气，任由部属为所欲为，尽可能不再加以干涉。
新任场所的部属，对他的作风早有所闻，因此颇感意外。不久后，却也无人再说他是别扭的家伙或有关他的坏话。想不到，他竟因此而改变了别人对他的看法。
人很难改变自己的本性，这位经理有时仍不免露出本性，但和从前相比较，则大有改进，不但能克制自己的情绪，说话也含蓄多了，这是大家有目共睹的事实，因此颇赢得部属的赞许。
也许这位经理年纪较轻，能勇于接受忠告，而改变自己。假使换了年长的人，恐怕就不易做到这一点，由于他们大都老成而自信，即使受到上级的斥责，或同事的劝告，也不容易改变想法和行为。
有趣的是，有些人却因为轻易地改变处事态度，而导致意外的失败，这种例子也是有的。
某保险公司的总经理，曾在会议中说：“一个人成功的秘诀，就在于面带微笑。”有一位新任的年轻主管，于是学着每天早上热心地和部属微笑。经过了一二个月，不但收不到任何效果，反留给年轻女职员轻浮的印象，徒增管理上的困扰。
类似这种得不偿失的事，是作为一个主管绝对要避免的。对任何事情，是不能事先加以斟酌的。人没有不犯错的，他人的经验，固然足以作为自己行事的依据，但也不能完全套用，经验要根据时代、环境、人际关系、地理条件、社会经济等差异，加以改变而运用，否则很容易招致失败。
不独占功劳
一些精明干练的主管，他们共同的缺点，就是喜欢打头阵、作指挥。他们不易相信部属的能力，尽管派给部属任务，而自己却更加倍地在工作。因此，他们对部属的要求相当严厉，丝毫不具同情心，有时部属要休假，就会表现出极端的不悦。当然，他对工作是相当卖力，而且负起全责，因此，每一个细微部分，他都要插上一手，在上司面前，也从不错过任何表现的机会。
像这种情形，难免会产生一个结果，那就是将部属的功劳占为己有。下面就举一个例子说明：
某公司的物料科长S，就是这样的一个人。这人很民主，常会听取部属的意见：“这看法不错，你将它写下来，这星期内提出来给我。”部属们听了这话会很高兴，踊跃地作各种企划，大家争着提供意见，当然，其中的大部分，也都为科长所采用了。然而，每一次发表考绩，这一切却都归功于科长一人。一年后，S科长就完全为部属所叛离了。
S科长感到很迷惑，不了解部属所叛离的原因，心想：“是他们的构想枯竭了吗?那么再换些新人进来吧!”于是和其他部门交涉，调换了几个新人。
一进来，科长就向他们提出一个要求：“我们物料科，传统上是要发挥分工合作的精神，希望大家能够同心协力，提高物料科的业绩。”然而，并无人加以理会，他们心想：“物料科的功绩，最后都总归于你一个人，你老是抢别人的功劳，一个人讨好上司。”
像这样，将自己部门内的工作完全归功于自己，是作为一个主管很容易犯的毛病。任何工作，绝不可能始终靠一个人去完成，即使是一些微不足道的协助，你也要表现由衷的感激，绝不可抹杀部属的努力。
注意公共关系
对一个组织来说，它总是随时随地与外界进行接触与交流。组织有纵向的领导(上级)与被领导(下级)关系，但也有横向的网状的公共关系。公共关系对象一般与组织没有隶属关系，但有利益关联。一个活跃的组织，就像一个八面玲珑的人一样，在运行起来会左右逢源，为什么一些企业单位要与政府、新闻媒介、消费者搞好关系，道理就在这里，每个组织都有自己的公共关系策略，而制度或对制度起决定性作用的就是领导者，组织领导者要根据组织的发展方向选择公共关系的重点，但又要兼顾全面，而领导者在整个公共关系中的形象常常代表整个组织的形象，不管是什么类型的、什么性质的组织，作为领导者，你总不能改掉与这些单位的关系：
1)政府部门。政府部门是国家方针、政策的最终执行者，同时影响国家方针的制定，与政府部门的广泛联系则可以掌握政策变化的新动向，便于灵活改变组织策略。
2)新闻单位。大众了解信息的窗口就是各种新闻媒体，关于组织的新闻宣传是否对你有利，对组织的发展甚至将来的生存具有重大影响。前些年华旗集团与新闻界发生的所谓“华旗事件”就充分说明了这一点。
3)大众。任何组织，它的产生与运作不可能独立于大众而孤立起来，如果它存在，它的意义就在于它可以为大众提供服务，领导者在处理与大众的关系时必须处理好众口难调的矛盾。寻找一种使大多数人都能接受而对组织又有利的组织策略。
4)其他类似组织。这些组织的存在对本组织的发展构成挑战，这是显而易见的，故所有类似组织之间的关系主导应该是竞争关系。但是一个有眼光的领导决不会忽略由于组织的相似性而生成的可以借鉴的东西，这些东西一般可直接拿来使用，而不存在适合于它不适合于我的情况。如果有可能或者有必要的话，应该与同类组织之间强强联合，产生规模效应，如果不可能，也要不断地学习更进步的东西。
不同的组织在处理公共关系的时候的具体策略，领导者要根据组织特点的需要制定。但以最基本的公共关系作为领导者轻视不得。
善用集会沟通
工作中的协商与沟通必不可少，通过协商与沟通，各方面的利益均可得以协调、消除分歧，达成共同立场，理顺利益关系并可使部下献智献策、集思广益、确保政策和决定的万无一失。
因此，作为主管，必须充分活用工作前的协商与沟通，而协商与沟通的有效方式则是进作工作前的集会。
主管召集部下开会，其主要目的是让部下了解工作的目标，研究讨论达成这些工作目标的推进方法，以达到上下齐心合力，共同奋斗的效果。
主管可以参考以下建议：
1)按住性子，多听牢骚。会上最好采取自由发言的方式，部下可能会提出建议，也可能大发牢骚。但不必介意这种善意的牢骚，一般人只要讲出自己的牢骚，心情就会变得舒坦，反而能更快地接受别人建议，投入工作。
2)在工作进行中举行会议。可能这种方法会浪费一些时间，不过，当大家工作情绪不佳、产生重大失败，或产生许多不合格产品时，召开一个小型会议，改变工作气氛是提高效率的好方法。
3)一天工作结束后召开会议。有章法的主管在一天工作结束后也要召开一个小型会议，主管为部下明确明天的任务，听部下总结今天的工作，这样明天一来，部下们就可以立即在今天工作的基础上及早投入新一轮工作。
但主管一定要把握分寸，注意开会的效率和效果，绝对不能事事都议，而又事事议而不决，这反而会消耗时间，影响部下情绪。
