不要事事都管
领导者什么事都管，什么事都抓，没有巨细之分。对这样的领导者不能不承认他的责任心，但是这种责任心太强了却会让其他的人感到不舒服。
这样做惟一好处也就在于让人敬佩领导者的责任心，但其弊端就太多了，比如：
1)使组织其他成员的智慧与潜力得不到充分的发挥。因为本来属于他分内的事，领导者代劳了，自己还要想什么心思，自己想要用其他的作法还不行，阻碍了成员创意的产生。
2)消耗自己的时间与精力，不利于自己集中力量对组织的全局性工作做深思熟虑的思考，结果抓了很多芝麻，却丢了个大西瓜。领导者在组织发挥的应该是“脑”的作用，而不是“手”的作用。
3)会使一些组织成员产生厌恶情绪。比如，成员之间发生矛盾本来可以私了。领导者自认为应该出面进行干涉，在不了解情况下，作出不公正的判断，使遭到不公平待遇的组织成员引起怨恨的情绪，积极性大减，影响他的工作。
4)让人产生一种不良的心理习惯，什么事都等着领导亲自来解决，从自己事必躬亲到组织成员要你样样都管，你想不管都不行了。
因而，卡耐基认为，领导者要真正做到有效率，千万要杜绝什么事都管，什么事都抓这个毛病。其实治这样的毛病并不难，只要领导者在平时实际工作中注意适当的训练即可：领导者首先要在组织成员中寻找得力的骨干，并不断地给他们布置任务，并定期检查落实情况，至于怎么做就不要去管他，当然，如果需要什么支持，领导者则要鼎力而为。组织这些骨干经常碰头，让他们发现当前组织中存在的问题，并共同讨论解决这些问题的适当方法，并让他们按照这些方法去执行，领导者定期检查执行的效果，并进行适当的指导、启发。领导者可以让各位骨干写出组织的工作计划，自己也制定一份，然后开会一同讨论，确定最终的计划，让骨干按照这个计划再制定具体的工作策略与工作方法，以及在此过程中出现的问题及解决的方法，领导者只看着计划执行的结果就可以了。如果你能达到第３种境界，你的事事都管的毛病就可以说没有了。由此也可看出，培养组织的骨干是相当必要的。如果没有这些骨干，领导者就是没有手脚，结果什么事还得自己去管。因此，在具体领导工作中，领导者就要注意发现并利用将才，这样自己的效率会高得多。
不要围着“忙”打转儿
许多领导者最感苦恼的一个问题是“忙”，天天身不由己，陷在事务的“漩涡”里，老是被动地“转”，几乎没有了主动权。
卡耐基认为，一个领导者，如果什么事都抓，肯定什么事都抓不细；什么事都管，肯定什么事都难管好。因为他忘了领导者的根本任务，没去着力发挥自己作为领导者的功能。一个研究所所长，如果只是忙于亲自审批每项仪器设备的购置等等，他实际上就把自己降低到供应科长甚至采购员的地位了；一位经理，如果从录用职工到卫生扫除事事过问，那他实际是把自己置于总务科办事员的地位了。如果一位市长，整天围着“忙”字打转儿，那么他就很难称职——现代城市的管理因素多达百种，比一艘宇宙飞船的设计还要高几个数量级，谁有可能一一管得过来？市长的根本任务应该是从总体上把握自己所管辖的城市的发展，许多事情应该劳动三百五十天，他应该被评为劳动模范，而同时应该撤掉他市长的职务。对一个人来说，时间与精力毕竟是一个常数，从事大量专业劳动必然导致疏于领导职守。一个领导者应该带领群众前进，而决不是代替群众前进。领导者忘掉了自己的根本任务，必将大大降低领导的的效能。
领导者是有权的，这种权叫职权。按领导科学的定义，职权是履行法定职务时必须的权力。因此，任何职权一定要有明确的范围。权限越明确，领导效能就越高。领导工作最忌讳的就是权限不清，很多扯皮现象和相互之间的矛盾都根源于此。
领导者的职务与地位，是和相应的权力相联系的，这种权力表现在领导的决策、指挥、人事调动以及财务审批等方面，具有一定的影响力。运用得好可以使领导行为更有效力，反之则使领导者虽有权但却无力。
不可超越限制，出现所谓的“越位”现象。权力的范围随着组织、群体法规及社会文化背景的不同是有所限定的，领导者应该做什么、不应该做什么都有一定的尺度。如果一位教师工作上不认真负责，作为其上级领导具有对他批评、干预、处置的权力，这是得到公众认可的，该教师也必须服从、接受领导的要求。但学校领导若干预下属工作以外的私生活，则属越权行为，是得不到肯定的心理影响的。此外，领导者的越权行为，还包括对下属领导权限的包揽、干预等。
其次，权力的运用方式必须适宜。领导者的权力运用必须讲求一定的艺术手段，针对各种不同情况，灵活变通，才能产生更有效的结果。否则，一味用强制、高压手段或过分的奖赏、惩罚都不可能收到良好的效果。
另外，权力运用要考虑有效性。如果权力的运用收到实效，便可以扩大其影响力；反之，多次运用失误，久而久之便会失去应有的威信，无法有效地调动人的积极性。
其实，每一级都应有自己相应的职权。有职无权，难以有所作为。所以领导不能统“揽”无遗，对下级管得太多太死，更不能包办代替下级的工作；一定要保证下级有自己处理事务的权力，给他们以施展才干和抱负的条件和机会。哪一级的问题由那一级去负责。上级发现了、了解了，可以督促下级认真解决，却不应搅乱管理的层次。“包揽”实质上也是一种“越权”。领导必须“超脱”，决不能陷到没完没了的日常琐事中去。
不能随意承诺
人们常说，将才必须具备的五项素质是：智，信，仁，勇，严，这里的信就是将领必须讲信用，“大丈夫一言既出，驷马难追”说明人们对信用的渴求。
现代社会是信用的社会，信用无处不在。你向同事朋友借钱是靠信用，而领导者也要讲信用，领导者要对自己说过的话，做过的事负责，这就是领导的信用。一个言行不一的人，常被人们斥之为小人，而不讲信用的领导可以称其为赖皮领导，最终将会失去良好的人际关系。对下级不讲信用，会遭到他们的反对而失去应有的威信，对上级不讲信用，利害不讲自明，对同级其组织外的其他单位失去信用，将会导致组织与外界关系的中断，是组织公共关系的最大阻力。
绝大多数情况下，领导的言行不一可能是出于无可奈何，这种情况在新任领导身上出现较多，由于他们没有经验或对实际情况不够了解，他们可能许下了太多的愿而无法实现。
究其原因，却是领导者没有看清问题，没有作认真的思考，鲁莽行事，随意承诺，导致愿望与结果的不一致。引起别人的反感和厌恶。
领导者在发言时一不注意也会许下可能永远也不能兑现的承诺，作为领导者要管好自己的嘴，首先要管好自己的脑，什么事想清楚了再下定论，不要习惯地脱口而出。但是领导者为了表示自己做好工作的决心，不可能完全不做承诺，如果这些承诺，自己有把握，就大胆地表示出来，如果没有确切的把握还是暂时保留为好。这样或许可以避免给人留下言行不一的坏印象。注意有四种事情是不能随意承诺的，一是对下级不能随便承诺他们待遇的提高。二是不能随意承诺对下级进行晋升。三是对上级请求你办的事情（这件事不在你的职责范围之内），而你又拜托别人办的事不要随便承诺。四是，组织外人士所托的对组织利益可能产生影响的事情，不要轻易承诺。
