容忍个人的不同需要是惠普借以表示对员工尊重和信任的另一个要素。例如，许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。多年来，惠普也有一些人因为其他地方似乎有更大的机会而离去。但是，惠普始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。因为他们了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种额外的经历而有着更愉快、更好的动机。
惠普始终坚持与员工“同甘共苦”的理念。在公司效益不佳时，惠普也不会裁掉一个人，而是全体员工，包括领导者在内，一律减薪20%，减少工作时数20%，保证了全员就业。惠普不仅将全体员工团结起来共患难，而且尽一切努力与员工共享福。惠普坚持高薪金和高福利的政策，野餐会便是一个很好的体现。惠普正是通过人文建设，带动了员工的工作积极性，从而使其成为军魂企业中的翘楚。作为军魂企业，必须充分发挥员工的力量，使他们团结一心，共同创造美好未来。
二 军魂企业建设的基本原则
“一切反动派都是纸老虎”与“打持久战”：文化建设要与企业战略管理相结合1946年8月6日，毛泽东在和美国记者安娜·路易斯·斯特朗的谈话中指出：“一切反动派都是纸老虎。看起来，反动派的样子是可怕的，但是实际上并没有什么了不起的力量。从长远的观点看问题，真正强大的力量不是属于反动派，而是属于人民。”之后，毛泽东又说道：“从本质上看，从长期上看，从战略上看，必须如实地把帝国主义和一切反动派，都看成纸老虎。从这点上建立我们的战略思想。”
“帝国主义和一切反动派都是纸老虎”的理念在抗日战争时期就已经初步成形了，在这一理念的指引下，抗日军民树立了“打持久战”的战备思想。
为什么打持久战？因为敌人是纸老虎，我们要在整体的战略上藐视他；但纸老虎也是有余威的，所以我们又要在具体问题上重视他，即“战略上藐视，战术上重视”。这种形势与指导思想决定了“抗日战争是持久战”，红军的指导思想与战略管理是相统一的。将军队组织的这一原则借鉴到军魂企业建设中，所体现出的便是文化建设要与企业战略管理相结合这一基本原则。
企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力。企业文化的最深层次即企业经营理论，也可以说是企业经营理论的人性的反映。
企业战略管理，主要涉及企业与环境变化相适应等问题，其核心是明确使命与目标，分析内部的优势与劣势、外部的机遇与挑战，确定战略定位，选择应采取的战略并组织实施。
企业战略是最高层根据企业的宗旨和对内外部环境的分析，确定企业的总目标和发展方向，配置人财物资源，实现企业总目标的谋划。企业战略管理，就是企业的最高管理层对战略的设计、抉择、实施等管理活动的综合。
企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束、相互影响和相互促进的关系。
当前的很多企业家，经常有这样一种看法，即企业通过战略实施本身就能够形成一种企业文化，只要战略的质量高，由此形成的企业文化也不会差。而实际上，中国过去的企业变革，大多是不得已而为之的被动变革，如果将这种被动的变革放在成熟的市场竞争环境中，在企业还没有变革成功或正在变革时，很可能就已经被竞争对手淘汰了。要生存，要发展，企业就要时刻准备主动变革，要主动变革就需要一个基于长期持续发展的战略创新环境，这样的环境只有通过企业文化的不断发展才能形成。
也有一部分企业家将企业文化提到了空前的高度，他们认为有了好的企业文化就有了一切，于是将企业文化建设作为企业经营的重心，以至于对企业其他经营系统造成了不良影响。其实，企业文化主要是企业经营理念的归纳和整合，没有优秀的经营理念和方法，何来优秀的企业文化？这就如同一个人的事业生涯，他可以在实现个人目标的过程中形成自身良好的品德、素质与能力，也可以放下一切行动去修身养性，从而提高人生的生存质量。不可否认的是，后一种方式的成功几率会小很多。
建设军魂企业，必须使其文化与战略管理密切结合起来，缺少文化支撑的战略是空虚的战略，漠视战略的文化是肤浅的文化。只有相互协调、相互促进的企业文化和企业战略才能保障军魂企业持续、健康、快速地发展。
“弟兄们，跟我上”：发挥企业领导群体的核心作用在欣赏战争题材的影片时，我们总能听到这样一句话：“弟兄们，跟我上！”发出这句呼声的便是这支军队的领导者，或是班长、或是排长，他们的精神状态与整体素质直接影响着军队的士气，很难想象一个贪生怕死、软弱无能的领导能够带领队伍打胜仗。军队的领导班子在战斗中、在军队文化的形成中起着核心的作用。
与此相类似，军魂企业的建设过程中也要充分发挥领导群体的核心导向作用，将其价值观与理念传播给企业的其他人、影响其他人，继而形成企业所特有的文化体系。
文化是人们意识的能动产物，在客观上，对某种文化的需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊于根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于领导群体和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。领导群体对新文化的建设可以起到很好的倡导和总结作用，也可以起到很好的宣传和鼓动作用，更可以起到很好的表率和示范作用。
从IBM成就卓越的过程就可以看到，企业领导群体在军魂企业文化的构建中发挥了重要作用。企业的发展有时需要关键的一跳，小沃森带领IBM度过了这一时期。创始初期的IBM只是一家生产打孔机的小企业。1952年2月，IBM内部从事研制电子数据处理系统的有关人员只有85人，那时IBM最高决策者、身处第一线的专家们都认为，公司最初生产的两种计算机若能销售五台就能满足市场上的需求。只有企业的总经理，参加过二战的小托马斯·沃森不顾其他经理的劝阻，坚持转向电子数据处理系统。小沃森反复劝导他们，使他们站在自己的同一战线，并力主推进由穿孔卡片系统转向电子数据处理系统。
转入计算机产业后，IBM觉察到美国政府将要实行的新政策会引起办公的自动化革命，于是小沃森决定改进霍勒利斯统计会计机，为此不惜投入大量的研制费用，在经济不景气时期发疯似的扩大生产。结果，当美国政府实行新政策，由于事务工作量的急增而需要机器处理时，只有IBM能够提供充足的具有高效能的机器，IBM由此取得了巨大的成功。能够在信息不对称的情况下作出相对正确的判断需要直觉、经验与对形势的总体把握能力，这种能力通常是企业领导者应具备的。所以，在军魂企业的建设中，企业领导者的作用不容忽视，他们的核心作用应当得到充分发挥。
革命就是过上好日子；文化体系的建立要反映全体员工的共同愿望80多年前，当共产党、解放军的力量还很弱小的时候，人们为什么要跟着共产党、参加解放军?答案是：为了过上好日子。
解放军是这样一个组织，它的建立靠着一种崇高的共产主义信念。没有这个信念，解放军不会走过80多年跌宕起伏的历程。但仅有这个也不行，尚不足以聚集起成千上万的青年为之流血牺牲。解放军之所以成为一个高效率的、高凝聚力的战斗组织，还因为军队文化体现了全体官兵的共同愿望。
从文家市“打土豪分田地”口号的喊出开始，毛泽东领导的革命队伍不断发展和壮大，他致力于解决农民问题的思想和路线一直没有更改，具体的办法一直在实施。这种始终代表人民群众根本利益的政治主张，始终是中国共产党的宗旨和行动纲领，也成了中国共产党影响和带领人民的具体办法。在蒋介石与桂系军阀混战的时候，毛泽东写下了著名的《清平乐·蒋桂战争》： 风云突变，
军阀重开战，
洒向人间都是怨，
一枕黄粱再现。
红旗跃过汀江，
直下龙岩上杭。
收拾金瓯一片，
分田分地真忙。 毛泽东用词的形式，将当时的情景描写得非常清楚。农民就是在这种得到实际利益的过程中，参加并坚定地跟着共产党和人民军队一直到革命的最后胜利。
军魂企业要成为解放军式的高效执行型组织，它的文化体系的建立同样要反映全体员工的共同愿望。
企业终究是由广大员工组成的，文化体系的最终完成与实现有赖于他们的认同、积极配合与行为上的支持，因此文化建设必须以全体员工的整体愿望为基点。也只有如此，才能确保文化建设的有效性。
让企业文化体现全体员工的愿望，一直是世界优秀军魂企业的成功秘诀之一。 “我要让我的工人买得起T型车。”——亨利·福特这一伟大愿景，促使他重新定义工人工资的价值。亨利·福特认为：“再没有比工资更重要的问题了，因为这个国家的大多数人都是靠工资生活的。他们生活的提高——即他们的工资增长率——决定着这个国家的繁荣。作为领导者，雇主的目标应该是，比同行业的任何一家企业都能给工人更高的工资。”
1914年福特汽车公司开始向其工人支付每天5美元的工资。由于当时流行的工资在每天2～3美元之间，所以福特的工资远远高于平均水平。求职者在福特汽车工厂外排起了长队，希望获得这样的工作机会。
这位汽车巨头还宣布福特汽车公司要改变两班倒、每班9小时的工作制度，而将实行昼夜工作、三班倒、每班8小时的工作制度。这将多提供几千人以上的就业机会。
这项新计划的另一方面规定任何人都不会被随意解雇，除非证明他是不忠诚或是工作效率不高者。任何一个人如果在一个部门工作不好，可以给予在另一部门好好工作的机会。
在福特宣布新计划的时候，一位福特公司的代表说：“我们相信，社会公道在国内开始了。我们要让帮助我们产生这一伟大制度并保持它的那些人和我们一起分享我们的成果。”优秀的、具有竞争力的组织，都像解放军一样，能够为组织成员造梦。在一个物质社会中，组织忽视了成员的物质利益，便失去了凝聚组织成员的基础。
军魂企业也是一样。员工加入企业，第一个目的是为了生活，为了赚钱，这是最正常不过的要求。体现员工的共同愿望是军魂企业文化创建、发展的题中应有之意。
“我们协同作战，没有突出的明星”：共识原则
军魂企业的建设要坚持共识的原则。“共识”是指共同的价值判断，它是企业文化的本质。人是文化的创造者，每个人都有独立的思想和价值观，都有自己的行为方式，如果在一个企业中，任由每个人按自己的意志和方式行事，企业就可能成为一盘散沙，不能形成整体合力。企业文化不是企业中哪个人的文化，而是广大成员的文化，因此，只有从多样的群体及个人价值观中抽象出一些基本信念，然后再由企业在全体成员中强化这种信念，进而达成共识，才能使企业产生凝聚力。可以说，优秀的军魂企业本身即是“共识”的结果。
军魂企业的“良师”——军队，在其军队文化建设中也是不折不扣地贯彻共识原则的，这一点，在兄弟连中有较为突出的表现。
