他创造性地提出了联想“贸工技”的发展道路，总结出“管理三要素”、“培养领军人物”等一系列重要的管理思想。这些理论对于联想从早期的“大船结构”发展为“舰队结构”，并逐步成为一间国际化的大型企业，起了非常重要的作用。对于军营生涯，柳传志，当今这位中国企业界“教父”级人物从不讳言，是军营塑造了他。柳传志说，“企业成功跟我有一定的关系，但不是全部；这一定的关系之中，跟我在军队里养成的性格又有一定的关系。”
有人说，联想有相当浓厚的军事化气息。对此，柳传志并不否认。因为，军队经历让柳传志深深明白企业文化的默契、共识是通过个体之间的相互感染而达到的。在许多局外人看来，军魂企业中强大的执行力源于军事化管理的高压、铁血性。其实不然，除了严密的纪律、制度以外，为大家所认同的企业文化也是必需的。
“联想有时也会遇到一些情况，没法退，只有死攻，一定要不顾一切地把这件事情做完。1992年，联想刚开始做自己的机器，结果质量不好，那时我在香港，听到后很着急。回到北京后考察了具体情况，认识到症结在哪儿，然后召开全体员工大会。就说，如果质量问题解决不了，我就下台。我下台之前，相关人员一定要大砍一批。就这样，当年机器质量就上去了，一环一环牵扯不清的问题都解决了。
“但这种事不能多了。你老来不行，你一定得研究透了，到底行不行。当时我们学林彪打仗的战术原则，有一个说法是——四快一慢。‘四快’是指‘包抄快’等战术动作要快，意思是打起来以后要义无反顾。‘一慢’就是发动总攻的时间要慢，要有充分的准备。因为上去就不能退，所以一定要准备好。企业没想清楚别动，想清楚以前要试探，要踩实了。”
事实上，柳传志的理论似乎没有什么特别的。柳传志更多的是一个实践家而不是一个理论家。“谋与行”、“鸡与蛋”、“船、桥、河”、“南坡与北坡”、“1和0”、“管理与房子”等理论，提供了进入柳传志丰富精神世界的一个线索。
很多看似容易的企业的战略和战术，执行起来时而需要铁腕时而需要妥协，时而两者都需要。执行力强大，在军魂企业中表现很突出，在柳传志的身上似乎更为突出。
王石：特立独行的军人企业家
王石，万科集团创始人，万科集团董事长。1951年生于广西柳州，在新疆做了五年汽车兵，走了18万公里的路，转业后在兰州做了一年的工人。此后，由于其父在柳州铁路局当局长，王石得以进入兰州铁道工程学院当了工农兵大学生，毕业后进入广东省经贸委做经济情报研究工作。1984年下海创业，组建深圳现代科教仪器展销中心，1988年更名为万科企业股份有限公司。1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务。被业界称为“有着戏剧般人生的地产老板”。在王石的自我评价中，他曾提到自己特立独行、爱出风头的性格并不适合当兵，但是，对于军旅生涯，王石从不讳言：部队生活的磨砺对他的成功是有巨大价值的。
王石对于这段军人生涯满是心怀感激的，他认为，在他的人生经历里，有两段经历对他的影响是很深的。
一段是四年的工农兵大学生生活，另一段就是磨炼意志与体魄的五年部队生活。虽然部队生活并不适合他，但是，在以后深圳创业以及面临种种困境的时候，部队生涯给予他的毅力与耐力使王石度过了常人所难忍受的艰苦生活。再就是部队的集体生活对团队意识的培养。军人是以服从命令为天职的，自觉不自觉地就加强了团队意识。
军人的经历让王石强调的是职业化，是制度。他的制度化管理，让他可以潇洒自如地奔走在高山和公司之间，而万科组织纪律严明的好名声，也与军队、军人特质相得益彰。军队管理强大执行力和过硬的思想政治工作也在万科表现得恰如其分，这便是军魂企业特有的执行力和企业文化。深入血液的军队情结促使王石参观了美国西点军校，在参观的过程中，王石对企业管理有了更深层次的理解和感悟，提出要想成就基业常青的企业必须把企业的刚性特质与文化的柔性特质相互融合。
任正非：狼群中的头狼
任正非，深圳华为技术有限公司创始人、总裁。1944年出生。1963年考入重庆邮电大学，大学毕业后进入军方研究单位，他的技术成就曾获得全军技术成果一等奖，两次填补了国家空白。1977年成为军队代表、党代表并参加过全国科学大会。1978年，任正非从部队转业；1988年以2万元注册资金创办深圳华为技术有限公司。2004年，华为在全球已进入40多个国家和地区，海外销售占到总收入的40％，ADSL市场份额全球第一。同年，成功进入欧美电信市场，成为第一个进入欧美电信市场的中国企业，也因此改变了世界电信业的竞争格局。2006年在中国信息企业百强中，华为销售额排行第五，利润名列第一。军人出身的任正非把发展中的企业比喻成狼：敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，群体奋斗的意识。而任正非，就是狼群里的头狼。
可能是因为任正非的军人出身，华为至今仍然沿用了一套军事化大动员的管理模式，这看起来与华为通信业新锐的形象，似乎格格不入，但实际上两者又和谐地融为一体。华为的经验被美国哈佛商学院选作教学案。有人说，没有任正非就没有华为。
1988年华为创建的时候，中国的通讯设备都是国外产品的天下，1992年，华为自主研发出交换机及设备。任正非采用“农村包围城市”的策略，使通讯设备价格直线下降，从而一点一点地夺回了国内市场。1996年，华为开始在全球依法炮制，蚕食欧美电信商的市场。通信制造业一向被看做欧美等发达国家的传统领地，现在这个行业里，却流行着这样一种说法，国外企业要想进入中国市场，必须越过两道山，一是价格，二是华为。
任正非常常自嘲，他说：我们是武工队，头上包着白头巾，腰里拴着两颗地雷，手里拿着盒子炮，刚从青纱帐钻出来，就走向国际市场，离正规军还差得远。
有人说，因为是军人出身，所以低调成为任正非和整个华为上下的习惯。
他拒绝了来自各种机构的嘉奖和荣誉，也拒绝了直接有利于华为形象的各种宣传。“对待媒体的态度，希望企业员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。”任正非在内部会议上，以同样的标准要求华为上下。但是，无论其如何低调，任正非本身的光芒很难掩盖，至少媒体不会放过这位被誉为国内IT通讯行业“教父”级的人物。在美国《时代周刊》评选出的2005年度“全球100名最具影响力的人物榜”中， “建设者和巨子”的年度排行榜上，这位低调的华为总裁榜上有名。同一档位的有美国苹果计算机公司董事长兼首席执行官乔布斯、传媒大亨默多克、俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇。
任正非是名副其实的军人企业家，同时又是一名互联网时代的战略家，他深谙国情，善用哲学，极具煽动力。他的个人意志直达华为的每根神经末梢。《华为基本法》以及《华为的冬天》等一系列文章充分显示了任正非的思想。
因为任正非的军人出身以及他所采用的军事化管理和军事战略，人们习惯称华为的企业精神为“狼”、“土狼”，代表一种强烈扩张的欲望。这实际上是任正非一贯遵从的策略。
任正非是强势的“土狼”，其凶悍无处不在。当李一男离开华为创建的港湾对华为构成了威胁，立即引发了华为极端的反击。任正非一声令下，成立了专门的“打港组”，在任何一个华为和港湾同时出现的场合，华为均以“即使不赢利也要干掉港湾”之势予以打压。
至于之后华为向港湾伸出橄榄枝，不仅是任正非爱惜李一男这个性格与他颇为相似的人才，更是为了华为的发展。
从1988年创建时一二十人的小企业，发展到现在拥有员工两万多人，分支机构遍布全球的世界级企业，并在与国外跨国公司的残酷竞争中屡屡获胜，华为创造了一个奇迹。
郭凡生：一个性情“军”人
郭凡生，慧聪集团创始人。1955年出生，经历了上山下乡，当过四年兵，1978年从装甲兵部队退伍后，考上中国人民大学工业经济系。1992年10月，创建北京慧聪公关信息咨询公司，开创商情信息服务的业务模式，造就了中国最大的行业商务信息服务商——慧聪国际资讯，并使慧聪商务网发展成为行业门户。郭凡生被业界誉为“中国分类广告之父”。2003年，独创了“搜索联盟”的营销方式，成为中文流量最大的搜索引擎。2003年底，慧聪旗下的慧聪国际如愿在香港创业板上市。因为深谙团队竞争力和制度在企业中的决定作用，郭凡生把股份分给员工，一夜之间创造了126个百万富翁，因此，也被媒体戏称为“批量生产百万富翁的人”。如果不说话，从外表看，绝不会想到近视眼、笑容儒雅的郭凡生竟会有着四年的军人背景。但是，若接触时间长了，他的军人企业家特点就会显现出来，比如心直口快、性格豪爽，他的强势作风以及执行能力，都能让人感觉到军人的果敢、严明与“铁腕”。
实际上，郭凡生在公司是个非常强势的人，处世中常显露军人的直率和严格。2004年6月，郭凡生结束了为期20天的全国巡回演讲，他回到北京所做的第一件事情不是回到公司办公室，而是早早赶到慧聪大专班门口检查学生的考勤。这一下给他逮到10个人。这样的检查对于郭凡生而言不是头一回，实际上，“他常干这样的事情”，慧聪一位参加EMBA班学习的高级经理嘟囔说：“他晚上来检查，看到我们在喝酒，就骂人。”之后，郭凡生勒令这些已经是高级管理人员的学员们不得离开学校所在的慧聪园“半步”。
“铁打的军营”给郭凡生留下了难以磨灭的印象。郭凡生认为卓越的领导人是创造制度完善制度的人，而这种制度的创造和完善最终标准是当他离开企业以后，企业可以顺利地发展下去，不但可以延伸一代，而且可以延伸两代、三代、四代。他提倡企业建立自己独创的激励制度和管理制度，并且执行下去。
而这个激励制度，就是他在1985年开始提倡的股份制。把公司的股份分给员工，使得劳动者共同占有财产。
但是，一开始，员工都对这一陌生的“劳动分红”将信将疑。甚至一位员工拿到第一年5000元分红时立刻辞职而去，因为他以为误发了。在接下来几年，郭凡生每年春节前就在酒楼里大开庆功宴发“红包”，员工这才慢慢相信了分红是真的。
