为了和下属建立起良好的人际关系，领导者必须认真地和下属做好双向沟通。所谓双向沟通，就是领导者不是单方面地给下级下命令，而是允许并鼓励下级提问题、提建议。如果下属对领导的指令理解不清楚，他可以提问，甚至可以让领导者重说一遍或者做出进一步的解释。
在沟通中，领导者应创造一种环境，让人无拘无束地提问题、提要求。许多领导者习惯于发命令，但不习惯于让人家提问题、提要求，这种人被称为“单向”的沟通者。他们只发令给别人，却听不到别人的反应。这样的领导者永远无法了解下属的工作和心理状况，同样也无法与下属缔结相互领会、志趣相投的关系。
松下幸之助就是一个注重与下属双向沟通的领导者。松下幸之助是一个自主的、坦诚的、直率的人，他也希望自己的下属同样有自主性，同样坦诚、直率，从而在公司形成一种自由豁达的风气。在松下的倡导下，松下公司形成了自主自由的传统。
松下公司的传统是包括多方面的，首先是不唯命是从。当然，这是相对的，因为松下公司对自己下属必须遵守公司经营理念的要求，近乎苛刻。在这一点上，松下选择丝毫也不让步。但在此基础上，每一个下属都可以自由发挥自己的判断力，做出相应的反应，而不是采取消极的、但求无过的态度。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，唯命是从。”松下认为，下属如果是这样做了，就会使公司的经营失去弹性。
松下允许员工当面发表不同意见与不满。第二次世界大战前期，有一位候补员工向松下再次发表不满。那时的松下电器员工分一、二、三等和候补四级。这位候补员工迟迟未获升迁，就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务了很久，自认为对公司有了足够的贡献，早已具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够?如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。恐怕是公司忘了我的升级了吧?”松下听后对此很重视，责成人事部门调查，原来还真是忘记办升级手续了。接着，除了立即发布升级令外，松下明确表示，非常赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大家把不满表达出来，不要闷在心里。如此就不会增加自己的内心痛苦，对公司也是有很多好处的。
尽管松下要求下属如实坦白地报告外界对公司的不满，尽管这些事情听起来是让经营者伤心的，但松下还是如此要求。据说，有一个员工被经销商狠狠骂了一顿，说松下的电器质量不过关：“不如去开烤白薯店，别再制造电器了”。员工如实地向松下报告了。随后，松下就亲自拜访了这位经销商，表示歉意。经销商因为一时的怒气而发了一通牢骚，不想引得社长亲自拜访，非常不好意思。自此以后，松下公司与这家经销商的关系密切多了。
松下不限制员工越级提意见或提建议。他认为那种逐级申诉的陈规是不必遵从的，即使普通员工，也可以向高高在上的社长反映问题，表明主张。由此，他提醒那些居于领导地位的干部，要有这种心理准备，应有欢迎的姿态和支持的行动。无论何种自由举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工的幸福。松下认为，公司既然是大家的经营体，就应该由大家来维护，只有毫不保留地建议，才能获得人和。来自不同方面的提案，正是事业成功的途径。
因此，领导者为了与下属牢牢建立起良好的人际关系，一定要注意架起自己与下属“双向沟通”的桥梁。领导者做好与下属之间的双向沟通可以从以下几方面入手：
1）领导者要听取下属的讲话。当下属和自己讲话时，应表现出很感兴趣地在听。不仅是表现出兴趣，而且实际也该很感兴趣。应该做到让上下级讲话时毫无拘束和顾虑。
2）领导者在听取下属讲话时，要多作换位思考，要设身处地地站在下属这方，要同情下级。
3）领导者无论如何不要对下属发火。因为一发火，以后他就不会再向你陈述意见和提供反馈了。
4）领导者在听取下属讲话时，也可以向下属提问题，鼓励他们回答问题，以进一步取得反馈。这样也向下属表示了你在很好地听取他们的意见。
5）领导者应实行开门政策。即鼓励下属，不论何时有问题，都可以随时来找自己陈述。
