以当年闹得沸沸洋洋的“陆黄之争”为例，陆强华与黄宏生为什么会起争执，舆论普通认为是陆强华“功高震主”。那么黄宏生为什么会被震动呢?从某种意义上说，创维是黄宏生实现自我的舞台，而当陆强华创造了不俗的业绩，在创维获得了巨大的声望之时，他实际上也站在了创维这个舞台的前沿。在某种程度上两人出现了人生舞台之争。恰好黄宏生是一个有强烈的个体生命的人，其才华、性格、抱负使其需要更广阔的宣泄口，但这个宣泄口边却多了一个陆强华。所以，尽管陆强华将创维的销售量从7亿做到了43亿，创造了突出的业绩，但是，两个个体生命的意志对抗，使他无处容身。因为，对于黄宏生来说，业绩固然重要，但更重要的是，他要的是在创维这个王国中的操控权，一种傲视众生、意气纵横的感觉，一种按照自己的意愿来玩转地球的酣畅淋漓。但是，陆强华的功绩和声望，使黄宏生对创维的操控能力受到影响，其意志并不能时时畅通无阻。于是，追求轰烈人生的黄宏生为了自己的意气纵横，为了张扬自己的生命力，必然会致力于挣脱陆强华的巨大身影笼罩，最后，留给陆强华的路只有一条：离开。
这便是“陆黄之争”最深刻的原因，是一种基于人性中的自我实现受阻而发生反弹所引发的冲突。
老板和职业经理人为什么会发生人生舞台之争呢？因为他们的一部分人生舞台存在重叠，而且又容易侵占对方的人生舞台，要解决这个争端，从根本上说，也就是要建立不同的人生舞台，同时，坚守各自的本分。而要做到这一点，经理人首先要明确自己的角色定位。
如果把经营企业比作拍摄电影的话，那么企业家就是导演，而职业经理人就是主演，之所以出现人生舞台之争是因为企业家和职业经理人都没有认识到自己的角色或者角色错位。企业家认为自己是“主演”，而职业经理人没有认识到自己的主演角色，造成了双方的角色错位。摆正双方的位置需要企业家从某些领域退出，更需要职业经理人的跟进。
实际上，职业经理人的角色远非一个“主演”就可以涵盖的。职业经理人在企业中的角色是复杂的，给职业经理人一个正确的角色定位也是困难的，但职业经理人至少应意识到以下几个方面，并将其贯穿到日常行为中。
首先，职业经理人是一个职业人。他主要是对自己的职位负责，而不是对某个人或某个企业负责，也不依附于某个企业或个人，这与传统企业中或多或少存在的人身依附关系完全不同。相对而言，职业经理人对于企业和企业所有者而言是自由的，是可以选择和流动的，这正是职业经理人的生命力所在。
其次，职业经理人的价值不是别人施舍的，而是由市场需求决定的。其市场价值的高低取决于他目前运营的企业的规模、当前的业绩表现以及职业经理人生涯的业绩记录。如果一个职业经理人缺乏业绩的支持，他随时都面临被市场抛弃的可能。因此市场价值是职业经理人的生命，失去了职位，没有关系；失去了市场价值，就意味着职业生涯的终结。正因为如此，职业经理人通过市场手段提高自己的身价的做法是完全合理的。
最后，职业经理人是专业化的人员，依靠的是自己的特殊专业技能即管理和运作企业的技能，而不是自己的资本，因此他的一切行为都必须符合专业水准。由于中国大多数企业的管理者是半路出家，其中不乏成功的例子，因此许多人往往认为管理工作并不需要专业技能。实际上这是一种误解。由于市场环境、技术和竞争对手随时在发生变化，企业对职业经理人的专业技能要求越来越高，职业经理人还要对自己进行专业定位。有些人擅长财务，有些人擅长营销，有些人擅长人力资源管理等。总之，职业经理人必须善于学习，不断提高自己，使自己的能力符合自己职位的专业要求。
一个职业经理人可以拥有公司的股份，但他自己必须明确分清自己的双重身份。作为股东，他有权享有股东的一切权利，但作为职业经理人，他必须按职业经理人的准则行事。事实上，国外不少职业经理人通过各种形式成为了公司的股东，但董事会并不因此就降低对职业经理人的职业要求。在王志东事件中，王志东似乎不太清楚这一点。尽管公众可能认为王志东是称职的，但只有董事会有决定权，这就是职业市场的现实。
为了维护自己的权益，也是为了实现自己作为职业经理人的人生目标，职业经理人要时刻明确自己的定位，严格遵守经理人的行为准则，依据市场机制和法律谋求和维护自己的权益。只有这样，职业经理人阶层才会在中国不断发展壮大，企业也会从中受益；才不会出现从双赢走向双败的悲剧。
把职业经理人的角色再与企业家的角色相比较，我们可以得出这样一个结论：职业经理人与企业家共为公司的大脑，职业经理人是左脑，企业家是右脑。
历史上，有很多企业同时有两个很强的企业家式的人物，但没有经理人，结果差点翻船，美国苹果电脑公司早期就是这样；也有公司同时有两个很强的经理人，却没有企业家，福特公司很长时间就是这样的状况。
经理人和企业家是两类非常不同的人。经理人注重理性和控制，他们是问题解决者。经理人既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。对待管理目标，经理人很少投入感情，他们设立目标是为了完成管理任务。但是企业家却主动设立目标，并以极大的热情去实现目标。经理人倾向于把工作当成一种过程，他们像外交家和斡旋人一样，利用谈判、讲价以及赏罚等手段，让观点相左的各方通过妥协接受问题的解决方案。问题在于，这种做法限制了人们的选择范围。而企业家对长期存在的问题，首先会创造性地给人们描绘出振奋人心的远景，然后才制订解决方案。而面对机遇时，企业家的个性决定他们会主动冒险，而经理人则较为保守。
在与其他人的关系上，经理人一方面寻求合作，另一方面又不愿过多投入感情；而企业家却能唤起人们强烈的情感。这是因为经理人关心的是如何做事，而企业家关注的是事件和决策对于参与者有何意义。为了调和出双赢的状态，经理人往往把别人的注意力转向如何作决策，而不是作什么样的决策；与下属沟通时，经理人喜用暗示而不用明示。在企业家主宰的组织中，人际关系常常显得混乱和紧张，但是这样的氛围也会鼓足人们的干劲，产生意想不到的结果。
“未来，市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”，这是美国企管界大师史考特·派瑞博士在北京演讲时的开场白。派瑞博士指出，在组织扁平化的趋势下，组织内部所需要的领导日渐多于管理。企业家和经理人的角色定位不同，但他们对组织的运作都很重要。一般来说，经理人往往是思考型、行动导向的人，左脑比较发达；企业家则是知觉论者、对别人的感觉和需求很敏感，右脑比较发达。经理人希望稳定，而企业家要的是改变、兴奋，这两种角色可能彼此水火不容。可现实的情况是，你必须两者都有，才能有效地经营一家公司。典型的组合是，董事长和总裁、CEO和COO，分别由企业家和经理人担任。任何公司和部门一旦规模变大，就要开始自问，公司里是否同时有经理人和企业家，因为他们二者都很重要。
2别做“叛逆”和“家臣”
儒家文化历来讲究“中庸”之道，但中国职业经理人却像走极端，他们要么与企业家相互拆台，成为“叛逆”；要么事事服从老板，成为“家臣”，始终无法摆正自己的位置。这是职业经理人角色定位过程中遇到的最大问题。
能力强的职业经理人往往会自视太高，与东家不睦。典型代表就是陆强华。陆强华才能出众，业绩突出，但常与老板黄宏生意见相左，且“不够听话”。黄宏生感觉此人难以驾驭，最后明升暗降，将陆强华踢出局。后来两人对簿公堂，陆被视为“叛逆”。
与陆强华这类经常与老板意志产生对抗的职业经理人对应，中国的职业经理人更多的是为了自己能够生存，而盲目顺从老板，对老板刻意逢迎，这同样导致经理人职业立场的丧失。以被称为“中国职业经理人第一案”的“王惟尊事件”为例，据《南方周末》2001年4月25日报道，王惟尊因揭露“喷施宝”企业伪造银行原始凭证而被北海公安局拘押，理由是涉嫌伪证罪。这一事件吸引了全国范围内众多主流媒体的详细报道，由于王惟尊事件内幕与细节披露越来越多，通过对现有资料的综合分析，有一点可以肯定：事件的各方都没有说真话，都在隐瞒一些对自己极为不利的东西。
然而一个普遍承认的事实是，在资本力量的误导下，进入广西喷施宝的王惟尊（总经理），已经放弃了对喷施宝董事会负责的原则，变成了对投资方野村公司负责。野村仅仅占有1556%股份的资本，却想把拥有8444%股份的股东排挤在喷施宝的管理权之外。王惟尊和财务总监过去的上下级关系、12个职业经理人曾经在一个单位共事的经历，使管理人员演变成为野村的代言人，这必然造成大股东担心被吃掉股份的恐慌以及对内部人控制的担忧。因为我们同样难以排除大股东可能的极为严重的账目造假行为，股东间以及进而引发的职业经理人与资方矛盾纷争的尖锐化就难以避免。
通过王惟尊事件，我们看到的是职业经理人在资本权益间的飘忽不定。当沦为“家臣”或“家奴”时，职业经理人已不再“职业”，只能成为“买办”的代名词。职业经理人如何处理代表不同资本的股东关系？如何处理因股东而产生的企业问题？如何恪守职业道德规范，坚持商业原则？如何运用法律保护自身的利益？王惟尊事件及其引发的争论却也明白无误的彻底揭示了目前中国职业经理人与老板的关系：猜疑、隐瞒、相互利用、缺乏诚信与机制保障导致的是双输而不是双赢。
