机械型组织，又称官僚行政组织，是对传统组织设计原则综合运用的产物。它强调统一指挥的原则，即重视集权化的程度，形成了一条正规的职权层级链，并特别强调上级对下属所拥有的绝对控制和监督权。机械型组织通常拥有复杂的管理层次，因而易形成高耸且非人格化的组织平面图。此外，该类组织会随着企业规模的日益扩大、组织层级的日益增多而使上下级的管理沟通变得日趋复杂化，这时，一系列的规范性条例就会应运而生，形成严密的保障程序，从而加强企业正规化的程度。所以，这类组织结构通常体现出很高的“三高”特征，即高复杂化、高正规化和高集权化。它通过对企业运作规则、经营条例及正规化操作程序的制定来代替人的随机判断和主观能动作用的发挥，所以，这类组织结构强调的是标准化，而非人性化。
（二）有机型组织
有机型组织，又称适应型组织，它是与机械型组织截然相反的一种组织结构模式，主要表现为低复杂化、低正规化及分权化的特性。有机型组织通常较为松散且具有较强的灵活应变性，能随着外部环境的变化及时作出应对决策。因此，这类组织并不如机械型组织那样僵硬和稳定。在有机型组织内部同样也进行相应的劳动分工，但这种分工并不强调标准化程度。有机型组织内的员工通常是职业化的，具有相当熟练的工作技巧，因此，通常能独立从事并处理一些工作中的问题，体现了较强的人性空间。与机械型组织中员工从事纯粹的操作性、执行性工作相比，在有机型组织中，上级往往只需给出任务的方向和目标，其他工作则可由下属自行解决和处理。因此，在机械型组织中，下属对上级的依赖性较强；而在有机型组织中，下属无需对上级有过高的期望。
二、现代企业的组织结构
现代企业组织结构的形成是伴随着科学技术的进步、工业化的成长、市场容量的扩大以及外部环境的变化逐步演化成的。从其构成的平面图形来看，现代企业的组织结构大致可分为三类：U 型结构、H 型结构和M 型结构。
（一）企业组织的U 型结构
企业组织的U 型结构，又称为功能垂直型结构，它是一种以权力集中于企业高层为特征的企业组织结构。钱德勒在著名的《看得见的手——美国企业管理革命》一书中称其为“单一单位的企业”。在这种结构中，企业内部按照企业经营运作的流程环节进行职能上的划分，形成一系列独立的运作部门。所以，其显著的特点是对控制权的集中管理。这类企业通常具有较高的集权性，十分强调统一指挥、统一管理的原则。它通过对其管理职能的水平化和垂直化划分，形成各职能部门和相应的管理层级。企业U 型结构的基本框架如图5－2所示。
一般而言，根据企业内职能管理部门的设立和职权范围的不同，企业组织的U 型结构又可具体划分为以下四种形式：
1.直线结构，又称简单结构。它是以低复杂化、低正规化、高度集权为其主要特征的，属于有机型组织的范畴。直线结构是一种扁平型的组织，通常仅拥有两三个纵向管理层，且员工队伍松散。但是，这类组织的决策权高度集中，通常掌握在企业战略核心人物一人手中。这类组织的结构一般比较简单，较少的管理层次使得高层管理人员的管理幅度一般都较大。
直线结构由于其结构的简单性，优点十分明显：（1）组织的灵活度高，其应变能力和适应能力都较强；（2）企业内信息传递畅通、快捷，反馈及时，且决策反应速度快；（3）管理成本有限，责任易到位；（4）组织成员、部门间沟通便捷，有利于默契感的形成和组织关系的确立；（5）决策集中、组织目标明确，并且有利于对员工业绩的正确评价。
另一方面，直线结构也有其弱点：（1）局限性强。随着企业规模的扩展、业务量的增加，这种非正规化、高度集权的结构是无法迅速处理完所有超载的信息量的，而这些则会导致企业决策过程的滞后、缓慢，并且会削弱企业对机会的把握能力。（2）决策权高度集中于一人手中，具有极大的风险性。一方面，企业会因掌权者个人知识量的局限性而产生对重大事件的误判、错判行为；另一方面，企业也会因为掌权者个人的变故而陷入困境或处于瘫痪状态。
总之，直线结构较适用于以下情况：（1）企业规模较小。企业员工人数有限，管理者能够有效控制和监督企业运营的全部活动。
（2）企业的草创阶段。在企业诞生之初，可通过对这种组织结构模式的运用来凝合决策者对生产或服务领域的精力投入程度。（3）企业所处的环境简单易变。通过对该类组织灵活性的运用，来提高企业的反应速度。（4）企业突然遇到困境或面临生存威胁时。通常，在这种关键时刻，企业的高层决策者会下意识地实行集权式管理，以渡过难关。从总体上看，直线结构较适用于所有者和经营者合一的小企业。
2.职能结构，又称专家结构。它最早出现于20世纪60年代。职能结构是一种标准化与分权化并存的组织结构模式，属于机械型组织的范畴。职能结构的基本特点是通过对职能性专业分工的管理办法的采用，来取代原先直线结构中的全能型管理者。在采用职能结构的企业中，各职能部门有权根据各自具体的业务范围向下级人员发布命令或下达指示，而其下级人员除了要服从其直接上级的指挥外，还要听从其上级职能部门的命令。
职能结构具有专业化生产的优越性，具体可表现为以下几个方面：（1）由专家群组成的职能部门，容易给企业带来规模经济效益。（2）有效地避免了企业在人员和设备配置上的重复构建。（3）有利于员工忠诚度的建立。通过为员工创造与相关专家的交流和沟通，从而为员工的职业发展创造机会。（4）形成更高效的分工体系。职能部门专家的有效介入能很好地减轻直线管理人员的工作负担，从而使直线管理人员将精力更好地集中于对企业前景的规划上来。
注：F为职能机构。
当然，在职能结构中，各职能部门对各自职能目标的过度追求也容易造成其对整体利益缺乏关注，忽略企业的最终目标。（1）由于职能部门对企业最终目标的实现不承担责任，所以，企业只能依靠高层管理人员的作用，从中进行协调安排；（2）不同职能部门间容易因为各自职能利益和视野的相异而产生冲突；（3）职能部门间的高度封闭性不利于企业对其潜在高层管理人员的培养和训练。此外，采用职能结构的企业还会因其多头领导的特性而造成指挥—执行上的矛盾。从职能结构自身的特点来看，其较适用于规模大、外部环境复杂但稳定，以某项有一定掌握难度且又能标准化的技术贯穿于整个专业化活动过程的企业。也正因为如此，职能结构在20世纪80年代十分流行。
3.直线参谋结构，又叫机械结构，它是以直线结构为基础，在各直线主管人员之下设立相应的职能参谋部门，是管理人员统一指挥与职能参谋部门相结合的一种管理模式。这种组织有两个显著的特点：第一，它是按照组织的任务和管理职能来划分部门和设置机构的，实行专业分工，可以加强作业管理。第二，这种组织结构把管理人员和管理部门分为两大类：一类是直线指挥结构的管理人员，另一类是职能参谋机构的管理人员。前者在职权范围内拥有对其下属指挥和命令的权利，并全面负责其主管的工作；而后者只是直线指挥人员的军师和助手，在相关的业务领域内提供建议或进行业务指导，但无权对下属发布命令或进行指挥。
直线参谋结构是对直线结构和职能结构的综合运用，它吸收了两者的优点，并在一定程度上克服了两者的部分缺点。所以，直线参谋结构具有以下优势：（1）在实现对企业进行统一指挥、统一管理的同时，又保留了职能结构在管理专业化上的优势；（2）能以较高的效率实现标准化的活动；（3）规范化操作程序的制定，减轻了企业中层管理者的压力；（4）直线指挥人员与职能参谋人员之间形成团队决策的雏形，有利于最终决策者对企业问题的全面考察。
但是，随着企业规模的日益膨胀，技术的不断进步，企业管理活动的日趋复杂化、专业管理分工程度的日益加剧和职能参谋机构的逐步增多，这种组织结构也会产生以下问题：（1）直线参谋结构仍以集中指挥为其总原则，仍留有明显的集权化管理的痕迹；（2）职能参谋部门没有任何实际的管辖权，所以，在企业运作中容易被忽视而无法真正发挥其作用；（3）这种结构中的各职能部门仍比较封闭，彼此间缺乏横向交流，容易因立场或视角的不同而产生摩擦；（4）职能部门不享有决策权和指挥权，因此，并不能在真正意义上帮助直线管理人员减轻负担。
直线参谋结构主要适用于进行大规模、少品种生产的企业；它对其存在的外部市场环境通常有较高的要求，如市场要简单且稳定、行业内的竞争压力不能过强，并且对技术创新的速度要求不能太高等。总之，这种结构适用于环境平和、外部挑战有限的情况下。此外，该类型的组织结构也较适用于已发展至成熟阶段的企业。
4.直线职能参谋结构。它建立在直线参谋结构和职能结构的基础上。它是在保证统一指挥、统一管理的前提条件下，为了充分发挥有关职能部门的作用而通过授权的形式所形成的一种组织结构的管理形态。
注：“——”表示直线指挥权。“→”表示业务指导或部分直线指挥权。
从企业组织的管理形态来看，直线职能参谋结构是U 型组织结构中最完善、最理想的企业构架模式。它比直线参谋结构更为完善和有效，所以，被采用的频率也相对较高。但是，作为U 型组织结构中的一种，它仍无法克服存在于直线结构、职能结构、直线参谋结构中的缺陷，因此，它仍只能在企业规模有限、经营品种单一、外部环境相对稳定的环境下，才能发挥优势。但是，随着知识经济时代的到来，外部环境变化的日趋活跃和不稳定，再加上消费领域对个性化产品的追逐，使得多品种、少批量的生产需求日益增多，而大规模定制等理念的提出，更是对企业现有的管理模式和组织结构提出了挑战。过去企业高度集权式的领导指挥方式已不再适应社会发展和人类进步的需要，所以，企业的组织结构模式也需要进一步的调整和完善。
（二）企业组织的H 型结构
企业组织的H 型结构，也称为控股公司型结构，它是公司内部实行分权的一种组织形式。企业组织的H 型结构，其最初诞生于美国，是一种专门针对企业集团的组织构架模式。在这样的企业集团中，母公司将有子公司或分公司部分甚至是全部的股份，但即使如此，其下属的子公司或分公司仍是相对独立的利润中心和投资中心，具有独立的法人资格，其彼此间所经营、涉及的领域可以具有相当大的产业关联度，但也可以是产业关联度微弱的。此外，H 型结构与U 型结构相比，其在权利分配上具有明显的差异，前者以分权形式为主，而后者则以集权形式为代表。在H 型结构公司中，母公司的控制权仅仅表现为对其下属子公司在财务绩效上的评估、在资金流量的调配以及通过对其子公司股票的买卖而对其总体业务规模的调整等。一般而言，母公司是不直接插手或干涉其子公司的经营运转过程的，所以，H 型结构看上去更像企业内部资金市场。H 型结构的经典案例当属美国洛克菲勒标准石油公司。
H 型组织结构与U 型组织结构相比，是一种略显松散的结构。H 型组织结构内部的管理运作通常以资产为纽带，它对其子公司的控制通常具有一定的局限性，所以，H 型结构中的下属子公司一般都会拥有较大的独立性和自由度，具有自主决策、自主投资的权利。当然，这样的组织模式在激励子公司经营绩效以及分散公司投资风险等方面会有积极意义，但与此同时，这种组织模式也会因母公司无法有效控制和协调各子公司在资源和利益上的矛盾而产生高额的管理费用。因此，该类组织结构也并非是完美无缺的。（1）母公司制定的战略规划及实施方针通常无法在其子公司中有效推广和落实。（2）企业集团的资源无法实现真正意义上的共享。（3）机构重复设置严重。（4）投资协调困难。
也正因为以上种种原因，所以，H 型结构作为企业规模扩张过程中的一种创新形态，在全球并不十分流行。H 型结构只能被视为企业组织形态变迁过程中的一种过渡形式。
（三）企业组织的M 型结构
企业组织的M 型结构，又称事业部型分权结构，它是在U 型结构和H 型结构的基础上演化而来的。钱德勒称其为“多分支公司结构”。M 型结构中的各事业部通常是自主性较强的利润中心，按不同的形式进行划分和组合。在这种组织结构中，每个事业部都会拥有各自独立且非共享的职能部门，并通过这些职能部门的运作来带动整个事业部的经营发展。所以，一般而言，各事业部之间并不存在横向的交流和沟通，具有一定的封闭性。企业组织M 型结构的基本框架如图5－8所示。
M 型结构的企业一般会遵循“集中决策、分散经营”的总原则，在对各事业部下放经营权的同时，公司总部也会设立一个监督管理各事业部运作情况的专门机构——总办事处。它的组成人员包括高级经理以及各职能部门的参谋人员，而其主要职责着重体现在以下两方面：第一，监督并协调各事业部的主要活动，并客观地评价其工作业绩；第二，对企业的长期发展进行战略规划，并有效配置整个公司的各种资源。M 型企业组织结构较好地实现了公司战略决策与日常运营决策的分离，在为各事业部创造自主经营、自负盈亏的分权管理舞台的同时，也真正将高层管理人员从繁忙的日常事务中解放出来，实现了真正意义上的“在其位，谋其职”。
根据其划分事业部的不同依据，M 型结构的企业组织形态大致存在着三种类型：产品事业部结构、区域事业部结构和混合事业部结构。
产品事业部结构是以产品类别和产品品牌为划分标准的一种事业部组织形式。其典型代表是美国通用公司。在产品事业部的组织结构中，每个产品事业部都拥有自己独立的职能部门，都负责从事各自产品在全球范围内的生产销售活动。
