在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程。由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。
7．组织内部的透明化和公开化有助于绩效管理系统的实施
在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通，使员工具体了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。
8．自上而下地实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但有一定的风险
自上而下地实施绩效管理系统也就意味着首先要培训公司的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样，作为他们下属的管理人员就会以他们的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式，绩效管理系统比较容易贯彻实施。但是，如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行。
9．只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准
有些工作要求不出任何差错，如飞机驾驶。但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，如70%的准确率的标准。当70%的标准达到时，再将标准提高到75%~80%。当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。
10．绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连
当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候，这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统。当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候，他需要知道自己下一步该怎样做，如何能提高自己的绩效，甚至怀疑是否现在的工作不适合自己，自己需要改变职业发展的规划。即使一个员工绩效很好，他也需要知道自己接下去该向什么方向发展。因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些基本成分。
11．员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色
绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，员工对这些强加的绩效标准很容易产生抵触情绪。因此必须让员工主动地参与到绩效标准的设定和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标，即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。
12．在许多员工的心目中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西
在许多员工的心目中，绩效管理永远与薪酬变化联系在一起，因此在他们看来，绩效管理与薪酬变化是同一件事情。这样对我们的一个启示就是，当薪酬系统存在某种问题的时候，就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统本身很好，员工也会感到不愉快和不满意。单纯通过绩效管理系统的改进来提高对员工绩效的管理，提高员工的工作满意度是远远不够的，还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的心目中往往存在一个误区，即他们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高。如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。
13．通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围
如果在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标，那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题，不能将相关的人员或团队当做客户来对待。例如，在一个广告公司中，绩效评估是按照每个业务员拉到的客户数量和广告费用来评定的，这样就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、保密等倾向，反而使一些大客户丢失。在这种情况下，这个广告公司对绩效管理系统进行了改变，增加了团队绩效的指标，并且把将客户资料提供给他人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为。这样团队的合作精神就有了好转，整个企业的组织氛围也得到了改善。
14．一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果
由于经理人员要通过领导一个团队来实现工作目标，因此我们常常说判断一个经理人员的工作完成得怎么样，很大程度上是通过判断他的下属的工作完成得怎么样来体现的。对于经理人员来说，特有的工作产出包括提供的指导、资源，下属人员的管理、发展，为团队做出的决策等。
15．绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能体现出来
在实施一套绩效管理系统的时候，往往刚开始，人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作既让人觉得很枯燥费力，又不会立即带来效益，因此容易让人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效反馈面谈结束后，员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处，才会逐渐地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意度就会逐渐提高。
16．“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标
人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。
于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用数量化的指标进行衡量。其实，试图将所有的事物都用数字来衡量既不可能，也没必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。
17．客户关系示图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法
对于绩效管理来说，确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作。如果定义了错误的工作产出或片面的工作产出，将会使绩效管理的效果受到不良影响。客户关系示图的方法以被评估对象为核心，列出该个体或团队对组织内部和外部的客户提供的工作产出分别是什么。这种方法有利于全面、准确地得到被评估对象的工作产出。
同时，客户关系示图的方法还有利于提高客户服务意识，使组织中的工作能够以客户为中心，以客户的满意为目标。另外，通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来，有助于审视和提高各个环节的工作质量，真正实现全面质量管理。
18．进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要
如果说一年进行一次绩效回顾和沟通，并对被评估者的绩效进行评估，那么有相当一部分被评估者会对评估的结果感到诧异和生气，他们可能会抱怨管理者为什么不早一点将自己的绩效问题告知本人。因为在一年的过程当中，员工可能会存在绩效问题，同时也会有很多改进绩效的机会，所以应该让他们及时地了解自己的绩效并改进自己的绩效。也许有的经理人员会抱怨，一年之中自己哪有那么多时间与下属员工进行几次沟通。
但正是因为缺少及时的沟通，他们可能每年会花费大量的时间来解决由于下属员工的绩效问题所带来的问题，而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次绩效沟通的时间多得多。
12.7绩效管理系统中各环节的有效整合
绩效管理是一个循环的、动态的系统。绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。
绩效计划是主管与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。因此绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性。它是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。
持续的绩效沟通就是经理和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。由此看来，绩效管理就是一种双向的交互过程。而且这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。通过沟通，企业要让员工很清楚地了解绩效考核制度的内容、制定目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。
当然，更要聆听员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效管理才能达到预期目的。
绩效考核本身也是一个动态的、持续的过程。所以，不能孤立地进行绩效考核，而应将绩效考核放在绩效管理系统中考虑，重视考核前期与后期的相关工作。绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，只有做好绩效计划和沟通工作，绩效考核工作才能顺利进行。因为只要平时认真执行了绩效计划并做好了绩效沟通工作，考核结果就不会出乎考核双方的意料，最终考核产生分歧的可能性会很小，也就减少了员工与主管在考核方面的冲突。绩效诊断与绩效改进是绩效考核的后继工作。绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行分析，寻找问题，并提供工作改进的方案以供员工参考，帮助员工改进工作绩效。另外，在考核中还应将当前评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较，只有这样才可能得出客观准确的结论。
绩效诊断与绩效改进作为一种有效的管理手段，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段，更重要的意义在于它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的信号。所以在进行绩效考核时，不能停留在绩效考核资料的表面。绩效考核所得到的资料可能仅仅是某些潜在管理问题的表面现象。正确地进行绩效管理，关键不在于考核本身，而在于企业的管理部门如何综合分析考核的资料并将之作为绩效改进的一个切入点，这才是最有价值和最有积极意义的，这也就是绩效诊断与改进。如果通过绩效考核发现了绩效低下的问题，最重要的是找出原因。员工是查找原因的重要渠道，这时，企业要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，鼓励员工实事求是地指出企业存在的问题，积极出谋划策，改善企业的绩效低下问题。一旦查出原因，主管和员工就要齐心协力排除问题。此时，主管要充当导师、帮助者的角色。
一个循环结束以后，又回到起点：再计划阶段。此时，绩效管理的一轮工作就基本完成了。应在本轮绩效管理的基础上进行总结，制定下一轮的绩效管理工作计划，使得绩效管理能持续进行下去，达到企业绩效再上一个台阶的目的。
这些环节的整合，使绩效管理过程成为了一个完整的、封闭的环。其中，绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈与绩效改进的实施则属于反馈控制阶段，其中，制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。这三个阶段的整合，形成了一个完整的绩效管理的循环。
也只有当这个环是封闭的，绩效管理才是可靠的和可控的，同时也是不断提升和改善的保证。因为连续不断的控制才会有连续不断的反馈，连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。
12.8绩效管理系统与企业文化建设
优秀的企业文化，将会对企业的绩效产生强大的推动作用：良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。因此，要成功实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大地发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。
高绩效的企业文化的特点包括：
奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围。
鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质。
创造一种良性竞争的工作氛围，如考核中适当采用相对考核方式，把属于同一工作水平的同仁放在一起评比，因为比较的基点一致，所以能看出每个人在该工作领域的表现。
使工作丰富化的文化。
提倡多变，鼓励承担责任的文化。
为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化。
通过满足客户需求来保障股东利益的文化。
