公司的组织结构以哪一要素为主干，将反映并且影响到盈亏资源责任的落实、资源的分析和控制以及员工对有关上级和职员的职业性服从、协调和价值取向的优先及安排。这些一旦确定，也就确定了主干要素和非主干要素的联系方式和协调机能。因此，对应于三个可选择的组织结构主干的基本要素，有三种组织结构基本形式：职能部形式、产品部形式和地域部形式。如图15-2所示。
职能部形式的组织结构以职能部为主干来划分和驱动。在这种结构中，公司经营活动通过各职能部门的高度专业化管理和控制，在公司总部的层面上协调和统一。其优点见易于集中和管理，缺点是各职能部门之间有较大的冲突。该形式适用于产品种类单一、经营地区较集中、内外环境稳定的公司。
产品部形式的组织结构以产品部为主干来划分和驱动。在这种结构中，公司总部的经营管理中心由职能转到中心，兼顾了集中决策和分散管理两方面，产品的生产和销售较贴近市场。其缺点是各部门重复配置资源而造成浪费，技术和信息资源无法充分共享。这种形式适应有较宽生产线、技术含量高的成长型企业。
地域部形式的组织结构以地区部为主干来划分和驱动。在这种结构中，公司总部层面的集中管理的压力减少；具体的管理和控制下放在各地区部，简化了职能管理间的协调，每一地区的生产和销售容易依市场情况做出调整。
这种形式的缺点是管理相对分散，公司的战略意图难以统一执行，各部门重要配置资源而增加管理成本。这种形式较适应经营地区广、有狭窄生产线的成熟企业。
在实际营销中，跨国企业并非纯粹地采用其中一种，而且采用两种或三种基本形式的结合形式。
其次，来看组织结构的结合方式。跨国企业的组织结构往往是三种基本形式的结合，一般采用下面三种结合方式的一种或数种。
一是国际部结合方式。这种方式指公司总部下增设一个专门负责公司国际业务的机构来管理国外的实体及其业务，协调国外部分与国内部分的关系。
国外部分组织的基本形式可以和国内部分不同，国际部设立方便，不会对公司原有管理体制带来冲击，又可改善公司总部对国外经济活动的管理和协调。其缺点是，国际部的业务需依赖于国内其他部门。协调和发展国外经营活动所需要的资源大多掌握在国内部门手中，所以这种方式适应于国际业务所占比例不高的跨国公司。如图15-3所示。
二是混合结合方式。这种方式的主要特征是把两种或三种基本形态混合在一起，公司的一部分可能用产品要素来驱动，而其他部门可能由地域要素或职能要素来驱动。采用这种方式组织结构可以综合混合的基本形态的优点，但也可能带进了各种基本形态的缺点。这种结构适应大部分的跨国公司。如图15-4所示。
三是矩阵结合方式。国际部结合方式和混合结合方式所对应或形成的组织结构皆呈现为树形结构，而矩形方式则与之不同。公司的每一部分同时用两种或三种要素来驱动，即每个子公司要向多个上级部门报告，多个上级部门要同时管理一个子公司。
实际营销中结合了多种基本形态的跨国企业的组织结构点会侧重某一基本形态，因此也就更多地包含了该基本形态的优缺点和适用性。目前，大部分公司把他们的组织发展战略更多地向地域部结构或产品部结构上倾斜。如，杜邦公司删除了国际部，增强了产品部驱动战略。
2.跨国企业的组织管理
跨国企业的组织管理不同于一般的管理，它不是将全部精力耗费在各种规率的制定和执行上，不是仅仅依靠制定战略和策略来制胜，不是仅仅关注利润、成本、市场占有率等财务指标，更不是时时刻刻去监督各业务部门和职工完成定额指标的状况，而是致力于对跨国企业中多元文化的认识和把握，据此提出适合于企业的管理创新，取得企业营销的协同效果。
具体来说，跨国企业的组织管理可以从以下四个方面着手：
一是分析文化差异对跨国企业的影响。进军国际市场就面临着不同民族、不同国家的文化冲激，因而也往往会产生不同的管理风格、文化差异对跨国企业的影响主要包括：①世界范围内管理风格的差异及主要方面。②民族文化和公司文化的关系。③文化的协同作用以及跨国企业如何运用文化协同来进行管理等。
所以，跨国管理要求经理们首先要全面而准确地把握相关国家的文化以及相适应的管理风格，运用文化协同方法来开展管理活动。
二是建立跨国公司企业文化模式。跨国企业的企业文化模式应富有特色，能发挥多元文化的优势，有利于跨国企业国际形象的建立。
这种企业文化可分为企业内部文化和外部文化两种。企业内部文化强调企业内部凝聚力，这种凝聚力超越了血统的区别、信仰的区别和语言的区别，内部凝聚力的实现可以通过各种途径以达到最佳文化效果；企业外部文化则强调企业国际形象，树立企业良好的国际形象有助于处理好跨国企业同当地政府和居民的关系。
通过企业内、外部文化建设，能够协调公司内个人目标和企业目标的一致性，使企业的凝聚力得到加强，企业职工的积极性和创造性得到充分发挥。
三是跨文化管理的技巧。跨国公司的经理应该掌握一些跨文化管理的技巧，学会跨文化地进行沟通、领导、激烈和决策。沟通是正确地进行领导、激励、决策的前提，在跨文化的沟通中，常常存在着跨文化的错误感知、错误解释和错误评价，要达到有效沟通，必须理解跨文化差异所导致的沟通障碍。
跨国企业的领导职能也必须跨文化地履行，指挥和带领不同文化的全体职工朝着既定的目标前进。不同的文化有不同的领导观，对领导者有着不同的要求和期望，因而领导理论的运用必须根据文化特点来进行，必须根据文化的不同来调整现有的领导方法。激发和鼓励全体职工，使之保持持久的积极性和创造性，是跨国公司成功的保证。
跨国企业中职工的多文化使其存在着不同的需要及满足其需要的不同方式，因而激励也必须跨文化地进行。行为科学关于激励的理论是非常丰富的，但对跨国公司的经理来说则需要再加工，使之符合跨国公司管理的实际。
决策则直接关系到跨国公司发展的方向和对战略措施的选择。
管理要取得成功，一般要做以下工作：①这一决策有更多的具有创造性的方案可供选择。②能够正确地进行决策，选择某一方案作为决策方案。③决策能为全体员工所接受，并得到顺利实施。
四是进行人员培训和工作安排。拥有合格的人才是跨国企业成功运营的条件，然而现有的高等院校和培训机构都难以满足其要求。
跨国企业的跨文化环境要求管理人员必须具备一定的条件和素质，其中最主要的是具备跨文化地进行各项业务工作和管理活动的能力，而这一能力的取得，有赖于跨国企业根据自身需要和国际经营特点所进行的跨文化培训。
仅以谈判为例，跨国企业谈判往往只在具有不同文化背景的谈判对手间进行的。因此，理解文化差异、遵循一定的程序和原则、掌握一定的技巧以满足双方需要则成为跨文化谈判的必要条件。
跨文化组织管理是跨国公司有别于本土公司的一种全新的管理，它包含着新的观念、新的理论、新的方法、新的技巧，它是跨国企业走向成功的要求，是跨国企业经理有效进管理的需要。
三、跨国企业组织管理创新近年来，跨国公司在技术进步的推动下，尤其是在当前新一轮技术大变革的推动下，公司的组织结构也正寻求着创新，以适应跨国公司全球化战略的实施。
1.精益生产
精益生产这个词是从日本丰田汽车公司生产方式的总结中产生的。精益生产是与20世纪出现的建立在机器体系即生产流水线技术基础上的福特汽车公司的大量生产方式相对应的。它的出现，标志了手工业生产方式的结束。大量生产方式利用互换性和标准性，采用昂贵的机器设备生产廉价产品。其显着特点是操作大为简化，使非技术人员也有工作，从而以低成本获得了高质量与高效率，使贵族的奢侈品变为平民的生活必需品，导致人们的生活方式发生巨大变化。
精益生产（LP）方式则打破了这一传统逻辑，改变了企业内部的组织管理，形成一种新的企业组织形式。精益生产方式的特点包括五个方面：①产品的制造成本与使用成本都应该低廉。②生产过程要快、准时生产、准时采购，提高对市场变化的响应速度。③工厂布置要紧凑有序，能按产品变化方便的重新配置，设备要有柔性。④组织要多层次，并建立功能交叉、任务交叉、权力分享、责任分担的小组、推行团队工作。⑤对环境的污染要少。
2.并行工程
这是指将传说的串行安排的经营决策、产品开发、产品生产、产品交付等变成一个角度集成的过程，而不仅仅是平行过程，从而缩短新产品的开发周期和投放市场的周期。
这种模式是GncurrentEngineerirg即简称CE模式。CE模式认为，制造业长期遵循的以设计制造的串行模式，存在着产品开发周期长、制造成本高的弊端，究其原因，在于产品开发和制造部门处于产品生命周期的不同阶段，彼此相对独立，缺乏沟通，一旦“下游”发现“上游”
存在的问题，必须返回重新进行有关工作。这是个返回大循环，因而企业不能从根本上提高效率并进一步获得潜在效益。
CE模式强调在产品设计的同时，考虑其可制造性，即所谓的面向制造的设计，保证在设计阶段发现并修改设计中存在的制造工艺上的问题，就设计活动而言，CE模式要述不仅着眼于本领域的开发活动，更注重彼此的并行交叉，通过零件信息与工艺信息的传输反馈，进行零件的可制造性评价，通过这样多次“设计-评价-再设计”的“子循环”，保证零件工艺的合理性，克服串行方式的缺陷，缩短开发周期，加快新产品推向市场的速度。
实行并行工程必须改变传统的“文化”和组织政策，增强每个人的使命感和合作精神，采取权力与责任相结合的产品开发组工作方式，将传统的垂直型管理改为平面型管理。
3.灵活制造模式
灵活制造的概念是美国国防部专家在《21世纪制造企业战略》一文中提出的，该模式不强调企业要全能化，不强调一个产品从头到尾由自己开发制造。它强调企业间协调合作，对市场机遇共同做出快速反应。这一制造模式建立在现代信息技术基础上，通过多变的组织结构把全球范围内的各种资源，包括技术、管理和人力资源集合在一起，改变企业沿用的复杂的多层阶梯结构，改变传统的大批量生产方式，运用企业内部的多功能项目组合更大范围内的企业外部的多功能项目的集成与合作，来极大地提高企业效率，以适应未来市场的激烈竞争。
灵活制造模式具有充分的组织柔性，每个项目都选择会产生最大竞争优势的形式。
4.虚拟化策略
在灵活制造模式中，虚拟公司是动态企业集成的最高形式。在市场瞬息万变的今天，跨国公司把计算机虚拟技术原理应用到管理创新之中。
在虚拟化的组织形式下，整个产销网络中的众多企业被放在统一决策体系中运营，但并不属于同一跨国公司。对于其中一个重要企业来说，其他企业只是协助执行部分职能的一种虚拟组织。发起的跨国公司只需发挥自身优势，一般只抓总体设计，或兼部分关键部件的制造、总装及销售，而把实现全球战略中自己薄弱的功能借助外力来完成，即通过工厂网络、跨企业地组织或虚拟的多专业开发组，并通过像兼容机上的插件那样的插入兼容或企业组织生产，并运到销售点附近装配出售。
如康柏公司在1996年3月大胆实施“虚拟生产”，自己没有零部件生产线，仅靠快速的技术开发能力和产品销售网络，只管设计与品牌营销。康柏公司与中国台湾神达公司合作，动用在中国内地、中国台湾和欧美、澳大利亚的生产线，在24小时内备足零部件和材料投产，并直接运给康柏在全美的500个分销商。康柏PC机能多次降价，市场份额不断扩大，不能说不得益于这种具有强大生命力的生产模式。
虚拟化策略使人们可以在更大范围内利用信息系统、物流系统、开发能力及经营功能方面的外部资源，更好地与外部人员和业务产生联系，对跨国公司来说，具有广阔的开发前景。
