我不再给员工我认为他们想要的东西，而是给予他们真正想要的东西。
——美食连锁公司总裁罗恩·卡多斯
为什么“高薪”却留不住“高人”呢？一些企业的管理者，特别是一些国有企业的管理者，也不得不经常进行自我反省：为了同外企和民企竞争人才，以超过行业水平许多的薪酬，招聘了一批大学生，本来寄希望这些人才能够发挥出自己的能力的时候，这些人却在不到两三年的时间内纷纷离职而去。这究竟为什么呢？数千元安家费、高于同行业工资、各种福利措施等，这可一点也不比他们的新企业差呀！为什么呢？
员工的需求各异，激励应该是“投其所好”。仅从薪酬福利来看，员工的境况不同，需求也就会呈多样性、动态化发展趋势。以往单一死板的薪酬体制已缺乏足够的吸引力。即使丰富多彩也要用到员工所好的“点”上。
在海尔，员工的工资水平相当高，但是员工离职仍不可避免，其中很多优秀员工离职就是因为适应不了“赛马”机制带来的压力。虽然人才喜欢挑战，但是却有很多人喜欢较为稳定的岗位工资，而不太喜欢绩效评价工资，特别是一些管理和技术人才，他们的衡量标准较难。即使有评价，每个人的“心理标准”也不同。因此就会出现“高薪”留不住人的局面。
然而，在大多数国有企业，薪水是由职位来决定的，与业绩的直接关联度不紧密；而职位多是论资排辈，按部就班。同样，它的薪酬发放标准很难做到灵活自如。这正是国有企业的一大弊病。而员工“点单式”的薪酬自助、弹性福利正是解决“投其所好”的一个重要手段，也是一些外企和民企吸纳与激励人才的优势所在。
自助式的薪酬方案是在公司和雇员充分沟通的基础上来确定雇员的薪酬形式，它主要的特点是：多样性、定制化和动态性。在上海贝尔公司，薪酬福利政策始终随着人才市场及员工需要的变化而改变。公司员工平均年龄28岁，正值成家立业之年，购房置业是他们生活中首要考虑的问题。为此，上海贝尔推出无息购房贷款给员工在房价高涨之下的购房助一臂之力。而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。这充分说明了自助式薪酬的弹性和多样性，满足了员工多层次的需求，真正体现了“以人为本”的管理思想。
美国学者特鲁普曼在其著作《薪酬方案》一书中将薪酬细分为五大类十种成分，并以薪酬等式的形式表现出来。员工参与性的自助式薪酬管理理念就在该书中被首次提出：
TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X
式中，TC——整体薪酬；
BP——基本工资；
AP——附加工资，定期的收入如加班工资，还有分红、工作绩效奖励；
IP——间接工资，福利；
WP——工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如工作服、办公用品等；
PP——额外津贴，购买企业产品的优惠折扣；
OA——晋升机会；
OG——发展机会，包括在职在外培训和学费赞助；
PI——心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足；
QL——生活质量，反映生活中其他方面的重要因素（如上下班便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等）；
X——私人因素，个人的独特需求（如：我能带狗一起来上班吗？）。
由于不同的雇员对薪酬体制有着不同的认识和需求，“一刀切”的激励机制不能产生最佳的效果，最好的方式是与顾客市场上的情形一样，实行雇员薪酬方案定制化，根据雇员不同的需求来安排以上十种薪酬成分的比重，一个员工对应一个薪酬组合。比如，某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他可以放弃额外津贴这一部分，而挑选能让他感兴趣的部分，诸如生活质量（减少每周工作时间或者早晨可以在家办公）；再如，某个员工不需要医疗保险（因为他的配偶的保险已经将他包括在内了），他就可以把这份原本用于医疗保险的薪酬转换到其他方式上去，比如增加基本工资；还有，某个员工可以选择高工资，放弃一些事后的奖励，而某个员工选择低工资，希望年底多一些分红……总之，定制化的薪酬方案不仅满足了员工的差异化需求，也降低了公司在员工身上的投资成本，提高了投资效率。
由于员工的需求在不同阶段、不同时期有着显著的差异，所以定制化的薪酬方案也不能一成不变，需要根据员工需求变化的情况做出相应的调整。比如年轻员工希望在直接工资和晋升机会、发展机会等方面的比重大一些，而随着年龄的增大，员工可能对间接工资、生活质量等方面有了更多的关注。
不同的员工对公司的价值和重要性是不同的，其类似人才的市场供求状况也是不同的，公司对他们的薪酬方案的设计和管理花费的时间应有所区别。按照ABC管理法则，公司的A类人员（占公司总人数的20%），是公司的中坚力量，他们的贡献远远超出了雇用他们的成本，公司必须留住他们，所以他们的薪酬方案需要精心设计，支付的薪水也应该高出市场平均水平20%甚至更多；公司的B类人员（占公司总人数的60%），是公司的雇佣大军，他们一般恪尽职守，兢兢业业，对公司忠诚，所以可以按照市场平均水平或略高于市场平均水平来支付他们的薪水；公司的C类人员（占公司总人数的20%），业绩差，效率低，已经成为公司的累赘，公司需要劝说他们离职，所以应该支付给他们低于市场10%～20%的薪水。
美国花旗银行有一套特殊的薪酬自助制度。花旗银行为了稳定银行的职员，引入了一套计分系统，员工可以据此积分，然后以积分换取相应的福利。如女职员可以延长产假，而单身职工则可能愿意减轻按揭负担。结果表明，这套体制使花旗员工的流失率降到了历史最低。
薪酬福利的弹性自助让员工体会到了“我的工资，我做主”的自我价值，自助选择最中意的薪酬福利组合，让员工自动自发“跑”起来。
