赏不可不平，罚不可不均。
——中国古代政治家、军事家诸葛亮
中国是个讲求中庸之道的国家，人们已经认同不同阶级的存在，而却又因为不同阶级的“不公平”而群起攻之。“不患寡而患不均”是推动时代进步的一个重要原因。往小说，当一个人察觉到自己的工作与所得到的报酬之比同其他人的工作与报酬之比相等时，就认为公平，否则就不公平。
要给公平下一个确切的定义，其实很困难。公平实质是人们对现实的一种感知而已，除了客观条件的千差万别，认识主体之间也存在着角度和尺度等的不同差异，因此没有绝对的公平，只有相对的“公平”。就目前企业的员工而言，根据其所处宏观和微观环境，所谓的“公平”可以分为现实公平与潜公平。
现实公平可以分为：“内部公平”即保持内部任务分配及薪酬管理的一致性，使员工感到相对于其他员工的公平性；“外部公平”是指薪酬水平的外部竞争力，使员工感到相对于其他企业从事相同工作的人员的公平性。
潜公平是指工作回报要具有激励性，员工的努力要获得承认，反映在努力程度或绩效不同而带来的回报的不同。即多少的回报算是公平，有激励性；多大的“阶差”才具激励效果；对于可比性较差的不同类别的工作人员，多大的报酬差距才算合理；等等。这些都是员工的“潜公平”意识下的心理“度量衡”在起主导作用。
公平能起到激励的作用，不公平会起消极的作用。人能否得到激励，不仅是他得到了什么样的报酬，更重要的是与别人相比，这样的报酬是否公平。虽然，绝对的公平是没有的，但是管理者还必须尽可能做到“一碗水端平”，在竞争中体现公平，这样的激励才会更有效。
诸葛亮在所著的《便宜十六策——赏罚篇》中说：“赏不可不平，罚不可不均。”诸葛亮本人也是“尽忠益时者虽仇必赏，犯法怠慢者虽亲必罚”的践行者。
以诸葛亮挥泪斩马谡为例。于私，平素诸葛亮非常器重马谡，“每引见谈论，自昼达夜”；于公，马谡熟读兵书战策，每有良谋美计，是个人才。即使诸葛亮不斩马谡，也能够找到充足的理由。而诸葛亮却认为：“孙武之所以能制胜于天下，乃是由于他用法严明。”法令面前人人平等，不能因才而废。诸葛亮不但斩了马谡，也深究自己无知人之明，乃至用人不当，误了国事，上表罪己，自贬三级。正因诸葛亮能够“将一碗水端平”，才使将士信服，在祁山战役中将士“一死以报丞相信诺相待之恩”，以一当十，杀张郃，退司马懿，8万军卒击退30万魏军劲卒。
每个公司的销售区域都会有“肥沃”和“贫瘠”之分，销售经理可以根据各种销售方面的“参考指数”来进行销售任务的合理分配，当然还完全可以根据每个人对公司的业绩贡献率的高低而适当实行资源投入方面的倾斜。但有一点不容忽视的是：大家在人格上都是平等的，公平是对人格最大的尊重。所以，销售经理在销售任务管理中任何“厚此薄彼”的做法都必然会引发大家对“区域划分不公”的抱怨。他们很自然地会认为你把相对“肥沃”的区域划给了别人，而留给自己的是一片“盐碱地”。而在这种带着抱怨做事的心态的指导下，其销售业绩的完成效果自然是可想而知了。
所谓“水满则溢，月满则亏”。要起到公平的激励效应，不仅要做到受分配者之间的相对“公平”，而且还应该把握公平的适度原则，即把员工的公平放在社会的大环境下考虑，即社会分配主客体间的相对“公平”，即公平激励的投入产出比是否合理，多大的激励为“性价比”较高的激励模式。作为公司管理者既不能太抠门也不能捧杀员工。
“夫用兵之道，尊之以爵，赡之以财，则士无不至矣。接之以礼，厉之以信，则士无不死矣……小善必录，小功必赏，则士无不劝矣”。著名的台塑公司在奖励标准的制定方面就非常成功，他们采用的公平标准，既提高了员工的积极性，为企业取得了效益，也让员工自己受益匪浅。
一次，台塑公司总裁王永庆到属下工业学校视察，看到3个工人在铺草皮，他们停停做做，十分懈怠。王永庆同其原因，他们说工资太低，一天只有60元，还不够维持生计。王永庆说，假如给你们加一倍工资，能否铺更多的草皮？3个工人立即回答，说那样他们可以做3倍的工作。而结果3个人竟做了原来3倍半的工作。王永庆想多付60元钱，后来工作成果是原来的3.5倍，生产出210元的价值，付工资120元，双方备有所获，何乐而不为呢？后来，台塑公司总管理处就选定几个单位试行绩效奖金制度。几个月后，每个试点单位产量都倍增，人的智力也得到充分有效的发挥。
德国最重要的制造公司之一罗伯特·博施公司的创立者罗伯特·博施曾说过一句话：“我不是因为钱多而支付高工资，而是因为支付高工资而有许多钱。”员工的付出得不到应有的回报，企业也就失去了凝聚力；给员工超出自己能力范围的高薪，会增长员工的骄奢心理，造成“坐吃山空”的局面。激励的度把握不好，就很难达到员工和管理者内心的“潜公平”需求，激励效果也不会太好。
总之，一碗水端平后既能够保证多装水，也能够防止水倾而溢，越“公平”越能够起到激励作用。
