成功的领导者是那种天生就值得他人信赖、并且能够不带任何妒忌和猜疑来接纳所有人才的人。然而，这种接纳却是有条件的，那就是其他人必须受到其最基本的、强有力的支配，并完成他所委派的工作与任务。成功的领导者是一个极其宽容、可以倾听别人的想法，但又非常强硬、足以抵制他们的建议的人。
——英国管理学研究员雷迪思·R·贝尔宾博士
如果在一个人身上长了个肿瘤，可以有两种处理办法：一种是立即切掉——尽管这样做当时会很痛苦，但是还有希望治好；另一种就是拖延下去，可以免受暂时的痛苦，但是拖延的结果很可能会导致病情越来越严重，甚至从良性变成恶性，最后会腐蚀整个肌体。
在一家公司里面，最可怕的事情就是有人不好好工作却依旧领取工资，导致其他人产生不平，最后相互攀比，形成“负激励”，谁也不愿意当冤大头，结果必然是有好处大家都来抢，遇到困难大家相互推诿，整个公司只能逐步腐烂下去。这也就是著名的“烂苹果效应”。因此，为了公司的长远发展，一定要果断地切除那些恶性“肿瘤”。
世界知名企业无疑是处理落伍员工问题的佼佼者。在惠普看来，末位淘汰不能过于频繁，要间隔相当长的周期（大多数跨国公司3～5年才做一次，而在惠普数十年才进行一次大规模的末位淘汰，其他时间都是偶尔有个别人而已）。过于频繁的末位淘汰会使其他人产生严重的危机感，导致员工不安其位，人人自危。然而，不少企业在引用末位淘汰制度时，却过于草率，没有真正理解其内涵，仅仅凭着自己的感觉，想当然地按照自己的理解去做，结果不少企业年年搞、月月搞，甚至个别企业随时在搞末位淘汰。
而在惠普公司，末位淘汰制度是有严格的执行程序的，不是谁想做就可以做的，以便避免某些管理人员滥用职权。当发现一个员工的工作做得不够好、觉得他有问题时，首先必须按照规定给予口头警告，同时启动3个月的观察期。在这3个月之内，一般不采取任何进一步的措施。如果该员工3个月后没有明显的改进，该员工的顶头上司会给予该员工书面警告，并通知人力资源部备案。书面警告的观察期也是3个月。如果期满时员工还是没有任何改进，那么他就离解聘不远了。这时会给员工3个月的试用期，也就是说，该员工还有最后3个月的机会来改进自己，如果这3个月他还依然如故的话，肯定会被辞退。所以惠普在辞退员工之前，给员工多达3次机会，让员工有充分的思想准备。
此外，惠普还给问题员工一些选择的空间，员工在接到口头警告时有3种选择：一种是立即主动辞职；一种是换岗，也许换一个岗位可能会有不同的表现；一种是降级，如果觉得工作压力太大、事务缠身、精力不够，或能力不够，还可以选择降级。
总之，当员工的表现达不到公司要求的时候，惠普会给他几条选择。等到书面警告的时候，问题就比较严重了，人力资源部开始介入。这份书面警告将来可能成为争议仲裁的依据，上面注明了是在哪一年的哪一天给某个员工签发了书面警告，因为按照劳动法的要求，公司不能随意解雇员工。
一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那块最长的木板，而取决于最短的那块木板。要使木桶能装更多的水，就要设法改变这块木板的现状。“木桶理论”给企业人力资源开发的启示是：要想提升企业的整体绩效，不仅要关注“长木板”——明星员工，更要注重“短木板”——落伍者。
正所谓“用人，用其长就是人才，用其短就是庸才”。管理学上有句名言，“垃圾是放错了位置的人才”，同“巨匠手中无废料”是同样的意思。熟练的工匠可以让每一块不论大小的材料发挥其作用，高明的管理者也应该发现每个人身上可用的地方，明白每个人的才能，用其所长避其所短，让每个人充分发挥他的效用。是金子总会发光的，是人才就要发挥其才，这是一条最起码的用人原则。如果管理者能做到这一点，遇到不同的事，用不同的人，自然能收到最大的效用。
因此，末位淘汰并非使随便的抛弃和切除。在多数国际知名企业看来，实施末位淘汰是有原则的。
第一，只有在迫不得已的时候才能使用，就像人长了恶性肿瘤一样，没有人喜欢做手术，实在是迫不得已的时候才会做，但是不能经常做，如果经常做大手术，必然大伤元气，病人的性命就难保。
第二，即使是末位淘汰，也要尊重员工。在惠普看来，人才是相对的，世界上不存在绝对意义上的人才。人才是由他所服务的组织的标准所决定的。一个人在这家公司是人才，换个地方可能就不是人才了。在惠普被末位淘汰的某些人，未必就不能干，他只是不适合惠普的要求而已。所以惠普可以辞退一个人，但不会否定一个人。因此惠普在进行末位淘汰时，会让员工明白，被末位淘汰的员工并不一定一无是处，也许换一家公司、换一个岗位就会非常成功。
由此看来，末位淘汰绝对不能随便用，因为它类似于“外科手术”，经常搞会使员工有严重的危机感，在未掌握其要领之前，不能轻易搞末位淘汰。
