管理是一种严肃的爱。
——西洛斯·梅考克（美国国际农机公司创始人）
你不是一个人
当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的事的时候，一定要身先士卒，那个时候，领导是演员，要上蹿下跳自己去演。但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年轻人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。
——柳传志（联想集团创始人）
戴尔上大学时就开始了创业，由于他养成了晚睡晚起的习惯，也由于他掌握着公司里惟一的大门钥匙，所以每当他睡过了头，匆匆忙忙赶到公司附近时，远远地就能看到二三十个员工在公司门口闲晃，等着他开门。
日复一日，戴尔公司很少在九点半以前准时开门。后来逐渐有点儿提前，但从来没有早过早上九点。等公司做出早八点上班的决定之后，戴尔便明智地把公司大门的钥匙交给了一位员工来掌管。
但公司发展迅速，快得惊人，越做越大，应该交出去的钥匙显然不只是公司大门这一把。
有一天，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说：“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机‘吃’掉了。”
戴尔忙得头都没抬，不解的问：“这种事为什么要告诉我？”
员工理直气壮地说：“因为售货机的钥匙是由你保管的啊！”
那一刻，戴尔明白了，自动售货机的钥匙也应该立刻交给别人保管了——一切应该交给别人保管的钥匙都应该立刻交给别人保管了！
从戴尔交钥匙的故事，联想到了那个著名的授权定律：“上层授权面应占分内工作的60%~85%，中层授权面应占份内工作的50%~75%，基层授权面应占份内工作的35%~50%。”授权是分身术，用贤乃成事诀。做领导一定要懂得放权，那些事必躬亲的领导者，通常是自己劳累不堪，身心疲惫，而公司业绩却不见明显好转。而那些适时放权的领导，企业的规模会越来越大，效益会越来越好。因此，只有善于交“钥匙”的领导，才能让员工各尽其才，只有放下手里的“小篮子”，才能腾出手来掌管“大江山”。
遗憾的是，在很多公司，我们却经常看到这样的情景：老板忙得大汗淋漓，把腿都跑细了，而员工们却在一边悠哉游哉，真不知道到底谁是老板？记住：你不是一个人！你还请了一大帮员工！要想办法让员工为你忙，而不是自己忙得团团转。一个聪明的管理者，应该懂得如何正确地发挥下属的才智、利用下属的力量，而不是管这管那、事必躬亲、把一切事情都揽在自己身上。俗话说，甩手的才是掌柜的，如果领导过得比员工还辛苦，那么这领导不当也罢。当然，快乐逍遥不等于玩忽职守。事实证明，很多大生意都是在高尔夫球场谈成的。管理者首先要知道，什么是自己该做的，什么又是下属该做的。
历史上有个“韩信点兵，多多益善”的典故：
汉高祖刘邦建立西汉后，有一天，闲来无事，与韩信讨论起了各自的军事才能。刘邦问：“你看我能带多少兵？”
韩信也没多想，张嘴就说：“也就十万吧！”
刘邦听了，心里有三分不悦，心说：你竟敢小看我！“那你呢？”
韩信不无得意地说：“我呀，那当然是多多益善罗！”
刘邦心中又添了三分不高兴，于是沉着脸问：“既然将军这么有本事，怎么还在我的手下打工呢？”
韩信登时明白，赶紧说：“陛下虽不善于指挥兵，却善于驾驭大将。”
刘邦听了转怒为喜。
刘邦之所以转怒为喜，就在于韩信的话说到了他的心坎上。实际上，这话是刘邦自己说的：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，不绝粮道，我不如萧何；带领百万之军，战无不胜，攻无不克，我不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”
后人根据这个典故，往往把人才分为“将才”和“帅才”两个层次。何谓将才？将才可以率领战士冲锋陷阵，进则能胜，退则有序，谋则有道。何谓帅才？帅才可以统御众将，指挥群雄，胸怀全局，深谋远虑。打个不太恰当的比方，将才就好比象棋中的车、马、炮，威力虽强，但终究是个棋子，该拼时得拼，该舍时得舍，怎么用它们，还是“老将”说了算。而“老将”本人却总是稳坐中军帐，顶多在自己的城里挪动挪动。为什么？因为“老将”动个不停，多半是因为对方将个不停，往往意味着这盘棋已经非常危险了。同样的道理，企业中的老板就好比象棋中的“老将”，自己动个不停，手下的车马炮却纹丝不动，不把企业拖垮，也得把老板累死。
管理无情人有情
很多创业者在管理公司的时候，会出现很多问题。比如说，对公司的管理有情，是一个大忌。对公司来说，应该是管理无情人有情。
——史玉柱（巨人集团创立人）
管理学中有一个“梅考克法则”，它的提出者西洛斯·梅考克不仅是美国国际农机公司的创始人，还是世界上第一台收割机的发明人。所谓“梅考克法则”，简单来说就是在管理过程中，既要坚持制度的严肃性，又不伤工人的感情。
有一次，一个老员工严重违反了工作制度，按规定他应该受到开除的处分。决定发布后，那个老员工当即火冒三丈，他找到梅考克，说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共，3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯了这点错就把老子开除，你真是一点情分也不讲！”
梅考克平静地对他说：“你知不知道这是公司？是个有规范的地方？这不是我们两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点儿例外。”
但几天后，梅考克了解到，这个老员工之所以违规，其实是他的妻子去世了，两个孩子不仅嗷嗷待哺，而且其中一个还跌残了一条腿，老员工由于极度痛苦，借酒消愁，才误了上班……当天，梅考克就找到那位老员工，诚恳地说：“我真糊涂，现在你什么都不要想，赶紧料理好老婆的后事，照顾好孩子们。你说过，我们是患难与共的好朋友，所以你放宽心，我不会让你走上绝路的。”说完，他从包里掏出一叠钞票，塞到老员工手里。
老员工喜出望外，说：“你是想撤销开除我的命令吗？”
“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。
“不，我不希望你为我破坏了规矩。”
“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”事后，这个老工人被安排到梅考克的一家牧场当管家。
梅考克有一句名言：管理就是严肃的爱。所谓“严肃的爱”，说白了就是在管住人的基础上，理顺管理者与被管理者的对应关系，使企业内部达到和谐统一的境界。管理是一门艺术，你可以把员工们“管”得规规矩矩、“理”得笔笔直直，但你如果不懂得人情味，就可能把人的可塑性和创造力给泯灭。这也正是近年来人性管理风靡的根本原因所在。
管理的要素是什么呢？当然是“理”，也即条理、道理和事理，概括起来说就是两个字——制度，但制度都是人定的，如果你想把一个企业做大做强，那你就必须用制度说话，让制度为你堵住很多漏洞；但另一方面，制度同样可以把一个企业搞垮搞死。
这么说是不是有点矛盾呢？一点都不。
企业必须有制度，制度是管理的有效工具。制度无所谓好与坏，没有正确与错误的区别，只有适合与不适合的区别。管理者就是要把握住制度的尺度，把制度落实到具体的人和事上，有效地执行各项制度。可是制度再完善也不行，否则直接按照流程操作，电脑控制，请个文员就可以了，为什么还要花大把银子高薪诚聘管理人员呢？
其实，管理者是用来填补制度空隙的。任何制度就其本身来说都不可能完善，管理者的作用就是让它完善。制度是刚性的，管理者是柔性的；制度是木板，管理者是填补木板缝隙的强力胶。两者相互配合，才能发挥制度和管理者最大效果，求得最完美的结果。从这个角度上来看，制度太多是管理者无能的表现。
过度依赖制度，动不动就上纲上线，还容易让人们产生抵触情绪，进而想办法钻制度的漏洞。他们会说：“不是我不想做，也不是做不了，只是公司没规定我做，我不敢做啊！万一做不好岂不是给领导添乱？”所以管理者不能执迷于制度。
所谓“军法无情”，制度的产生，就意味着它必然是冷冰冰的。而公司请管理者，就是用来协调制度不足的，就是要在无情的制度上洒上一些温情，这样才能体现出管理者的价值，有效地推动公司各项工作的顺利进行。
“军法无情人有情”，这句话就是为中国企业量身打造的。对于中国的企业来说，并不是所有东西都必须制度化、理性化就好，中国人是讲人情味的，中国的企业也需要刚柔并济，在理性中多一些感性，在制度中多一些人情关怀。这同样是对公司老板的考验，你能否管理好不同阶段的员工，直接决定了你的公司能否长久立足。管理是一门艺术，同样也是一门学问，对公司老板来说，迫切需要学习的是：如何与员工打成一片，然后和他们一起成长。
然而，人性化管理绝不是“打成一片”那么简单。人性是极为复杂的，任何一个人的人性都有两面性，既有“善”的一面，又有“恶”的一面。企业内外无规矩不成方圆，行之有效的制度才是企业发展的源动力，而人性化应该成为一种企业管理制度的润滑剂。泰罗制式的“管、卡、压”管理并不完全错——因为没有纪律、没有约束、没有惩罚，就会没有管理，也没有效率。列宁当年正是从一分为二的角度肯定了泰罗制中合理的内容。教育专家强调“没有惩罚就没有教育”，我们则说“没有惩罚就没有管理”。在实行人性化管理过程中，我们千万不可偏废“罚”的力量，至少也要做到恩威并重。
伟大者在于管理自己
除非你能管理“自我”，否则你不能管理任何人或任何东西。
——帕瑞克（美国管理学家）
就像所有的将军都希望手下有一支指哪儿打哪儿的铁军一样，所有的企业领导者也无不希望拥有一支高素质的员工队伍。但是反过来想想，员工们其实也希望自己的老板能像个老板。身为领导者，你自己都做不到或不愿做，你又凭什么要求员工执行自己的规则呢？扛大旗的都溜之大吉了，小卒子们还会傻兮兮地在阵地上卖命吗？这正如著名管理学家帕瑞克所说的，“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西”。
联想总裁柳传志有一句名言——“喊破嗓子，不如做出样子。”我们来看看柳传志是怎么做的。
联想有一条规则，开20人以上的会迟到要罚站一分钟。这是一项很严肃的规定，这一分钟是很严肃的一分钟，任何人必须执行。事情很巧，第一个被罚的人正是柳传志原来的老领导，柳传志和他都感到很尴尬，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志坐着也一身是汗。柳传志悄声跟老领导说：“您先在这儿站一分钟，今天晚上我到您家里给您站一分钟。”柳传志本人也被罚过3次，其中有一次是他被困在电梯里，咚咚地敲门，希望有个人听到帮他请个假，敲了半天也找不到人，出来后，柳传志没作任何解释，自觉地罚了站。
就做人而言，柳传志有一段很有名的话：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。一个组织里面，人怎么用呢？我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10000，前面的1是有效数字，带一个零就是10，带两个0就是100……其实1极其关键。很多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外的人才，依然做得不好，是因为前面的有效数字不对，他也是个零。作为‘1’的你一定要正。”柳传志是这么说，也是这么做的，比如在联想的“天条”里，有一条“不能有亲有疏”，主要内容是“领导的子女不能进公司”。因为领导的子女进来，会影响其他有能力年轻人的心态。当年柳传志的儿子从北京邮电学院计算机系毕业时，很多人都劝柳传志适当“松一松”，但柳传志说“没有任何考虑的余地，坚决不让他到公司来。这是自己定的天条，一旦开了头，员工的子女们都进了公司，再互相结婚，互相串联起来，越扯越多，将来想管也管不了”。
这就是柳传志，要求别人做的，首先自己做到；禁止别人做的，自己坚决不做。联想公司在柳传志的带领下，由20万元起家，发展成为今天有上百亿资产的大型集团公司，成为了中国电子工业的龙头企业，这和他处处以身作则，身先士卒有着必然的联系。
很多人羡慕世界首富比尔·盖茨的财富，却对他取得财富的过程漠不关心。曾经有员工这样评价比尔·盖茨：“他不但是个工作狂，而且要求很严格，如果部下认为办不到的事，他会自己拿回去做，且迅速而准确地做到几乎完美的地步，让大家佩服得没有话说。在他手下工作，如果没有真本事，还真难做。”的确，也正是在盖茨的带动下，微软的员工们才能在“工作第一，以公司为家”的氛围中，以一种“日也操劳、夜也操劳”的工作方式毫无怨言地努力工作。他们厌恶好逸恶劳的人，尤其对那些没有什么才能的人更是一点都不客气。他们经常没日没夜地工作，甚至一连几天不休息，并乐此不疲。
我们再来看一下美国人亚科卡的故事：
亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时，公司已经处于一盘散沙的状态。亚科卡决定动员全体员工振兴公司，于是他主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元。榜样的力量是无穷的，很多员工为此感动得流泪，流泪之余他们也都像亚科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就发展成了拥有亿万资产的跨国公司。
这个故事告诉我们：一个公司处在困境中时，老板和管理人员首先要挺住，要身先士卒，做好榜样，带给下属自信与保障。如果管理者自己先乱了阵脚，手足无措，下属能不打退堂鼓吗？
身先士卒的例子，历史上和生活中都不鲜见，然而时至今日，很多管理人员却把身先士卒的精神发挥得变了形，走了味。在各种组织中，凡是有名有利的事，如购物、如基建、如采购、如招待，大到几十上百万元的项目，中到会议、餐宿费，小到笔墨纸砚，等等等等，长官们总是身先士卒，身体力行，废寝忘食，累死也心甘。可一旦到了关键时刻，需要加一下班了，需要流一把汗了，长官们却好像突然蒸发了一样，连个人影也找不着，只剩下几个有名无实的所谓的管理人员，带着大家一边干活，一边骂娘。长此以往，别说让士卒们冲锋陷阵，大家不临阵倒戈就阿弥陀佛了。
综上，振臂一呼，应者云集的领导能力绝不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导，剩下的只是职权威慑的空壳。孔子能够让学生一辈子追随，释迦牟尼能够让众生顶礼膜拜，毛主席去世多年仍然有数不清的中国人、外国人排着队缅怀、瞻仰，根本原因就在于他们都具备令人无法抗拒的人格魅力。如果你的人格魅力实在太低，那就不要怪员工们有样学样了。记住：想把你的企业经营好，先把你的人品修炼好。
