在使用先赞美后批评的方法时，先要肯定下属，最好针对他的实际情况进行整体的赞许，然后，抓住一个细节进行放大，也就是将下属的优点放大，让下属感觉到你在时时刻刻的关心着他，同时自身的价值也得到了你的肯定。接着就渐渐引入到重点内容，指正下属的缺点或不足。在此之前你应该替下属辩解，让其知道你在任何时候都是站在他的角度上。最后，给予下属于勉励和期盼，让其充满信心的投入到以后的工作中，并根据你的引导积极改正缺点。
某公司的女经理精明强干，手下的一班干将都十分出色。但前不久，她的一名助手因为迁居别处而辞职了，接任的是一名刚刚毕业的女大学生。这位新来的大学生，可让女经理伤了脑筋，她做事马虎缓慢，常常复印过的资料不加整理便交了出去。办公桌上常常乱七八糟。打字的时候半天才能打一张，这个人几乎是一无是处。
开始女经理以为她刚到这里，不熟悉情况，认为时间一长就会渐渐改变。于是没有刻意地纠正她。可是，转眼三个月过去了。她的一切还是不见什么起色。女经理冉也不能纵容她了，于是有一天，她严厉地对那个女大学生说：“你这样做是不行的！”从此，持续大约半个来月，女经理都用这两句话来责备她。换成其他人，早就辞职了，但是，这个女孩对于这类批评、责备都不以为然，真让女经理没辙了。她想做另一番尝试。
女经理决定改变策略。以后，只要一发现她的优点，就称赞她。比如称赞她，“你这页字打得不错”。“你把垃圾处理得很好”。就这样，即使是一件小小的事，女经理也不失时机地对她进行肯定。
出乎意料的是，这个办法竟然很快奏效了，仅仅10天，那女孩就把过去马虎草率的毛病改掉了很多。一个月后，做出非常显着的工作成绩。
可见，管理者批评下属的方式是很重要的。如果你不能采取正确的方式改正一个人的错误，你就会生气，你就会不自觉地采取挖苦、讽刺的方式，有时还会说出一些不堪入耳的话。这不但不能达到批评改正的目的，而且还会造成你与下属之间的冲突。相反，如果你采用先表扬后批评的方法改正一个人的错误，就不会毁坏一个人的尊严和自尊心，你给他保留了脸面，他也更容易接受你的批评。
看来，先赞美后批评的方法是值得管理者借鉴的。如果你想获得驾驭下属的能力，就必须学会这种方法。更重要的是，你也会因此掌握了一种激励下属改正错误而前进的方法。
批评是手段，善后是关键
在工作中，管理者对下属进行批评是很正常的现象，目的是为了搞好工作。但从心理上讲，人们都希望得到领导的表扬，不愿受到领导的批评。无论哪一种形式的批评，在达到一定效果的同时，往往也会引起各种形式的负效应。因此，为了发挥批评的积极作用，避免批评可能产生的消极影响，管理者在对下属进行批评后，还要做好善后工作，不要一“批”了之。
日本索尼公司董事长盛田昭夫是一个善于把握批评艺术的成功企业家。索尼公司是靠生产电子产品起家的，随身听是该公司的重要产品。一旦问题是本公司产品的子公司，这家分公司的产品是销售到东南亚的，总公司不断收到来自东南亚的投诉。后来，经过调查，发现原来是这种随身听的包装上有些问题，并不影响内在质量，分公司立即更换了包装，解决了问题。可是盛田昭夫仍然不依不饶。管理员已被邀请参加公司的董事会上，被要求对这一错误做陈述。在会议上，盛田昭夫对其进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。该经理在索尼公司干了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，难堪尴尬之余，禁不住失声痛哭。作为盛田昭夫，其他董事愤怒，他认为太多。
会后，该经理步履沉重地步出会议室，正考虑着准备提前退休。可是董事长的秘书走过来，盛情邀请他一块去喝酒，该经理哪里还有这样的心思，无奈秘书几近强拉硬扯，两人走进一家酒吧。经理说：“现在我的头，被抛弃的人，你怎么还这样看得起我。”这位秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他知道你为这事伤心，特地让我请你喝酒。”
后来，秘书又说了一些安慰的话，该经理极端不平衡的心态才开始缓和一些。喝酒，他说，在国内银行的经理。刚进家门，妻子迎了上来对丈夫说：“‘你真是受总公司重视的人！”
该经理听了感觉非常奇怪：怎么今天妻子也来讽刺自己。这时，妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚二十周年的纪念日，此外，您可以忘记。”在日本，员工拼命为公司干活，像妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情，通常都难以记起。该经理不明就里问：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事部门对员工的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，当有这样的一天。公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是董事长盛田昭夫特意订购的，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位经理继续为公司竭尽全力。
盛田昭夫不愧是善于批评的老手。为了总公司的利益，他的错误是可以治疗的慷慨，而不仅仅是雇员但考虑到这位经理是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了不彻底打击他，所以采用这样的方式表达一定的歉意。盛田昭夫经常使用这样的方式，被索尼公司的许多人称之为“鲜花疗法”。
当下属犯了很严重的错误又或是犯了错误屡教不改时，管理者适时地发火是必要的。不过，有经验的管理者在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。换言之，即在“打”对方一巴掌后，又“揉三揉”，这一“打”一“揉”，既使对方受到了教育，又让对方感受到了关怀，可谓是批评的最上乘的境界。
日本经营之神松下幸之助曾有一名爱将叫做后藤清一，有一次因为他的疏忽，造成了公司很大的损失，松下派人把他叫到办公室，劈头就是一阵臭骂，一边骂一边还拿着火钳，死命地往桌上一直拍，被骂的清一丧气地准备转身离去，心头萌生了辞职的想法。
这时，松下却将他叫了回来，说道：“等等！刚才我因为太生气了，所以把火钳弄弯了，麻烦你帮我弄直好吗？”清一虽然觉得奇怪，但仍拿起火钳拼命捶打，而他沮丧的心情似乎也随着敲打声慢慢平息。当他把敲直的火钳交还松下时，松下笑着说：“嗯！似乎比原来的还好，你真是不错！”清一没有料到松下会这么说，然而更为精彩的还在后头！
清一离开办公室不久，松下就悄悄致电给清一的妻子，他说：“今天你先生回去的时候，脸色可能会很难看，希望你好好安慰他。”当清一的妻子转达松下的心意给清一知道之后，清一内心十分感动，除了设法弥补之前犯下的错误，从此之后也更加努力工作，报答松下的一片苦心。
批评在达到一定效果的同时，也会引起一些负效应。管理者应增强批评的后续意识，做好善后工作，使批评的环节得以完善。发火或严厉批评是以理服人，善后则是以情感人。一枝一叶总关情。那些真正善于做领导的统帅，在痛斥下属之后，一般都会立即补上一两句安慰或鼓励的话，即使当时没有，以后也会找机会补上。这样被批评者就不会有受冷落的感觉，同时也能够使批评者与被批评者的关系重新走向和谐。
管理者做批评之后的善后时，还需要注意以下两点：
1.善后的时机。批评之后妥当地善后要选时机，看火候，过早了对方火气正旺，效果不佳；过晚则对方积愤已久不好解决。因此，以选择对方略为消气，情绪开始恢复的时候为佳。
2.善后因人而异。正确的善后，要视不同的对象采用不同的方法，有的人性格大大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，领导发火他能理解，也不需花大功夫去善后。而有的人则死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，此时则需要善后工作细致而诚恳，对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久见人心的功夫去逐渐感化他。
