人的精力不是无穷的，难免有情绪低落的时候，在工作中，情绪低落的情形更是屡见不鲜。而当一个人陷入此种情况时，往往都会因为不能脱离困境而痛苦不堪。许多管理者也均有此种经验。因此，当他们看到情绪陷入低谷的员工时，往往邀请他说：“今晚我们去喝一杯如何？”想借此机会教他们适当的解决方法。但是，就后果而言，最好不要这样做。因为年轻员工情绪低落是成长过程中必然的现象。当他们在工作上碰壁时，往往会激发起人们奋发向上的精神。因此，当他们情绪低落时，若不让他们自己去解决难题，日后必然养成凡事依赖他人指导的心态，而无法获得自我超越。培养与训练人才的最终目标，是要让他们将来能够自立与自律。所以，我们不妨把情绪低落视为磨练他们的最佳时机。如果只是带他们去娱乐一番，说些宽慰的话，甚至陪着对方借酒浇愁，这不但于事无补，且将使其失去自我磨练的机会。
被视为日本棒球界的至宝、全垒打王王贞治初出茅庐时，在20场比赛中几乎全军覆没，当时他所受到的打击自然是不可言状。然而，他所属的巨人队的教练水原一语不发，让他不断地参加比赛。这期间，对他们两个人而言，必定是最难熬的一段时间。但是，水原教练的耐心，终于造就出一位出色的棒球明星！
员工在困难中的紧张感，对自己的信心，对困难工作的坚决果断，坚持到底的热情，不怕困难必须成功的毅力，这一切融合在一起的时候，就会爆发出惊天动地的威力，干出泣鬼神的伟大成就。通过上述分析，困难的工作是一种激励，它能激励起员工的自信、勇敢和热情，继之以勤奋的工作，包括体力工作和脑力工作。松下幸之助曾有这么一句名言：“因为困难(而学习)，所以(将来)便不再有困难。”这句话可谓简洁而有力地表达了情绪心理学的内容。因为，只有以自己的力量去克服低落的情绪，才能增强经营时的自信。就商场而言，老板教导员工与教师传授知识给学生是不同的。在教导员工时，为了使他们在日后长期的商战中克服困难，有必要采取不近人情，但却具有实质效果的指导方法。
一旦员工尝到了在困难的工作中获得成就的甘果之后，就能够调动自身内在的潜力和干劲，迸发出更强的要求进取的呼声。果真如此，公司当然也就会立于不败之地。
激励员工所有的潜力
有一种方法能焕发员工所有的潜力并促使他不断去努力追寻，那就是：给员工以目标，把公司的目标和员工个人的目标结合起来！给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。任何一个人都有自己所期望的目标，如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，是一种管理艺术。
国内某IT集团董事会主席曾说：“目标是最大的激励。”这个企业集团的第一代员工正是在这种目标激励下奠定了之后发展的基础：第一代员工100％是中国科学院计算所的科研人员，他们的年龄在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人的精神要求很高，他们为公司工作的目的一半是忧国家之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种精神要求对于他们尤其重要，也是证明他们价值的最后机会。他们对物质的要求也不太多，旧体制下他们的收入不足200元，当公司每月能够提供400多元的薪水时他们就已经很知足了。
集团第一代员工的总体特征归纳起来有三点值得注意：一是事业要求极高；二是集体荣誉感很强；三是物质要求不高。针对他们的目标激励，也要与此相适应。因此，集团在这一时期的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这些特点。
虽然从20世纪80年代末开始，集团的情况有了一些新的变化。新一代员工和老一代员工在价值观方面有了一定的差别。比如，新一代员工比较突出个人的价值，而不像老一代员工那样为了集体的荣誉宁愿牺牲自己，但是最核心的东西没有变，那就是在为公司的打拼中去实现自我价值的理想，而集团恰好又为他们实现这个目标理想提供了舞台，正是这种目标的激励促使一代代员工奋斗不息！
公司给员工一个有激励性质的目标，就能引领他们向前冲。但是，我们应该知道，目标是行动所要得到的预期结果，是满足员工的需要的对象。目标同需要一起调节着员工的行为，把行为引向一定的方向，目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。因此，适当地设置目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。
企业的目标是号召和指挥千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。它体现了员工工作的意义，预示着企业光辉的未来，因此管理者应该能够在理想和信念的层次上激励员工。但是实施目标激励时也要注意企业应该将自己的长远目标、近期目标广泛地进行宣传，以做到家喻户晓，让全体员工看到自己工作的巨大社会意义和光明的前途，从而激发他们强烈的事业心和使命感；使员工具体地了解企业的事业会有多大发展，企业的效益会有多大提高，相应地，员工的工资、奖金、福利待遇会有多大改善，个人活动的舞台会有多少扩展，从而激发出员工强烈的归属意识和积极的工作热情；应该通过企业目标来激发员工的理想和信念，并使二者融为一体；在进行目标激励时，要把组织目标与个人目标结合起来，宣传企业目标与个人目标的一致性，企业目标中包含着员工的个人目标，员工只有在完成企业目标的过程中才能实现其个人目标等几点内容。
管理者明白，要办好一件事，必须掌握好时机，对员工的激励也是如此，只有把握好时机，才能有激励的效果。根据激励信息和受激励行为之间的时间差距，可分为及时激励和延时激励两种。及时激励即在员工的良好行为出现后立即给予激励；延时激励则是在员工良好行为出现后，相隔一段时间后再给予激励。通常来讲，即时激励能够有效地激励员工，但有时候又必须根据公司的规定以及实际情况进行延时激励，这其中的权衡全靠管理者的策略。
自20世纪90年代以来，在本田公司的首席执行官川本信彦的领导下，日本本田公司大力促销，迎来了有史以来最为辉煌的时代。谁曾想到一家汽车公司会发展得这样快？本田公司曾经创造了80年代汽车业成功的神话。到了90年代，随着日本的经济跌落低谷，本田公司开始陷入了困境。订单减少，日元坚挺，导致出口量下降。运动性的汽车曾经畅销一时，但是本田公司与其失之交臂，彻底错过了时机。公司不再像以前那样，代表日本的品位。本田的销售额在1993年就开始下降，1994年再一次下降。而现在，本田再一次跑到了竞争对手的前面，尽享它们48年历史上获得的最大成功。
本田之所以能够获得这样大的成功，一个方面是在对外营销上，采取了更为人性化的营销方式，同时在汽车的款式上也有足够的更新，准确地把握住了市场节奏。而在内部管理上，本田也有了很多新的举措，为了激发出员工的工作兴致，本田采取了很多措施。而最为重要的一个措施就是，本田在奖励员工的时候，每一个人的年终奖金都成为了员工之间的秘密。这样一来，每一个员工只知道自己今年所获得的奖金，而不知道其他员工所获得的金额。所以，他们在对奖金进行比较的时候，也往往是和自己以前的奖金进行比较。当奖金出现增长的时候，员工自然会知道上司对于自己的器重，一种荣誉感油然而生，从而会更加自觉地努力工作。
本田公司的做法，值得管理者借鉴。
唤起员工奋斗的希望
从某种意义上讲，管理者就是商人，只不过他卖的不是商品而是希望：我把希望给你，你把支持给我。如果说希望和愿景是管理者手中的商品，那么权力就是他们手中的货币。管理者不能透支这些货币，要学会适当地使用它。因此，希望是人们的生存前提，管理者就是要给人们带来希望，因为人是需要梦想、需要愿景的。当一个人进入一个组织后，不论这个组织是企业还是其他机构，一定都怀有一个愿景。而这个企业的管理者就是为组织造梦的人。
着名管理学家玛丽·帕克·弗莱特认为：最为成功的管理者能够看到尚未变成现实的图景。他能够看到自己当前的图景中孕育生发但却仍未露头的东西……最重要的是，他要让周围的人感觉到，这不是他个人所要达到的目的，而是大家共同的目的，出自于整个团队的愿望和行动。
中国共产党所领导的革命力量在1927年大革命失败后大为削弱。若依当时的现象来看，产生悲观的念头也是很自然的。当时就有人怀疑工农革命军（1928年改名为红军）还能打多久。毛泽东以领袖的眼光预言，革命胜利的愿景是一定会实现的。在回答这类悲观动摇情绪的《星星之火，可以燎原》一文中，他说：“现在虽只有一点小小的力量，但是它的发展会是很快的。它在中国的环境里不仅具备了发展的可能性，简直是具备了发展的必然性，这在五卅运动及其以后的大革命运动中已经得了充分的证明。”《星星之火，可以燎原》安定了人心，提出了未来的发展愿景，使同志们看到了希望。他最后以生动形象的比喻向同志们描绘了未来美好的愿景：“它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日，它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿。”历史雄辩地证明，毛泽东是正确的。正是这“星星之火，可以燎原”的愿景，使胜利的红色旌旗飘遍中国，点亮了中国革命的灯塔，指明了前进的方向。
因此，一个优秀的管理者一定要懂得怎么把愿景推销给团队，让大家感受到这种愿景、这种目标、这种使命的强烈召唤。愿景是如何描述的？希望是如何唤起的？管理者“贩卖”希望有哪些特点？如何才能让大家更好地接受并激发他们对希望的追求呢？希望的召唤力有哪些特点呢？
首先，愿景要形象化，管理者提供的愿景不能是抽象的。当你向员工描述愿景的时候一定要形象化。要成为一流的企业，所谓的一流是什么样的，用形象的描述来展现愿景。
深圳保峰集团董事局主席欧阳启明对此有过一个形象的表述。他说：“我的战略叫画饼战略，告诉大家未来的公司会成为什么样子的。实际上，很多企业追求成为世界500强的目的也在于此，必须将具体形象的愿景展示给大家看。要发展，总要有个具体的图景，不能仅仅说我们未来要成为优秀的公司，要成为卓越的公司。优秀和卓越具体是怎样的？总得有个形象的说法吧？比如，我们在未来将成为这个行业的第一，我们周边的厂房是什么样子的，我们的办公室是什么样子的，我们每个人是什么样子的，这个形象大家一下都记住了。”
其次，愿景要实现故事化。管理者要学会用故事来描述愿景，不仅用语言描述，还要用绘声绘色的故事来描述，比尔·盖茨在向员工描述未来的时候说：“我的愿景是让地球上每个家庭都拥有自己的电脑，而且使用这个电脑非常方便。这就是他的愿景。”有人说，凡是优秀的管理者都是故事大王，都是会给人讲故事的。的确，很多企业家都会讲故事，他会告诉你，在未来的某个时间，我们企业是什么样子的，我们的未来是什么样子的，甚至具体到你将来会开什么车，这个车应该是什么样子的。这些故事化的描述很容易激起人们创业的欲望和对未来的美好期待。
全球着名的IT企业苹果公司创始人乔布斯就是个很会讲故事的人，他推出新产品时说：“我的愿景是让互联网装到你的口袋里，随时拿出来就能用。”我们知道，现在苹果的手机功能非常强大，真的可以将互联网放到口袋里。乔布斯说得很形象。他没有说让互联网遍及每个家庭，或者是人人拥有互联网，而是让互联网装到你的口袋里，并通过一部手机呈现出来，很生动，很具象。
最后，愿景要有感染性，感染性就是共鸣。比如，一个人向你描述了半天他们公司要成为世界最大的公司，他们要盖世界上最高的楼，但这对你却没有丝毫的感染性。是啊，这跟你有什么关系呢？所以，愿景一定要跟听到的人有关系，这是最关键的。这样才有感染性，如果你说的事情跟听到的人没关系，显然就不存在什么感染性了。体育运动之所以有感染性，就是因为它激发了观众内心深处的英雄感，激发了观众内心深处的那种动感。
很多企业老板的成就感是很强的。他们究竟是被什么感染了，会有如此大的成就感呢？他们的成就感不仅仅源于他能够赚多少钱，更多地来自控制的资产规模有多大。所以，管理者在描述愿景的时候一定要懂得使用和听者相关的方式来描述，跟他有关系了，才具有感染性，他会觉得自己是其中的一分子，受到了应有的重视和重用，他会很享受参与的过程。
