王迅行的经营理念和战略构想固然不错，而且在行业低迷状态中，坚持用产品的高质量在市场上说话，渐渐地也做出了一些名气。在运作了一段时间后，当王迅行决定要动真格，提出扩大投资，兴建一条全新的生产流水线，真正落实“立足品质，放眼环宇”八字方针时，环宇集团却由此出现了几近散伙的大动荡。一起创办公司的股东觉得这样投资风险太大，于是产生了畏缩情绪，不仅不愿再加大投资，而且还有几个股东釜底抽薪，撤了资退了股。
集团内部的纷争无疑给企业发展造成了不可估量的损失，扩大投资未成，反而面临公司垮台的重大危机。战胜仇恨首先要战胜自己，只有战胜了自己，把内心的仇恨化为动力，才有可能渡过眼前的危机。王迅行慎重地思考了目前所面临的情势，他不退反进，坚持不改初衷，他认为，即便倾家当产，我也要搏上一回，况且不敢破釜沉舟，最终会功败垂成，惹人嗤笑。
就在“环宇”决策峰会作出“冲出技术困难的漩涡”的决定后不久，王迅行所要求达到的体现科技新水平的生产流水线图纸设计出来了。在当时的低压电器生产行业，这条传递式的交流接触生产流水线体现了很高的技术含金量，足以帮助“环宇”跨上低压电器生产的新平台。
等到图纸变成了实际安装，王迅行又动员未退出的股东一起全力投入施工，一丝不苟地狠抓落实。1990年，历尽艰辛安装起来的流水线样机经过无数次试验、检测、试制，终于通过验收，所生产出来的产品经过权威部门测试高水平达标，生产线投入正式生产。王迅行用榜样的力量，给大家上了一堂锲而不舍、持之以恒的企业家素质课。这一精神换来的物质结果是巨大的：生产流水线投产后，环宇产品参加了1991年的展览会，一次就得到了200多万元的生产订单，当年就创值700余万元。
经此一役，环宇集团即从温州低压电器行业中脱颖而出，成为一枝新秀，具备了参与激烈市场竞争的后劲，效益自然不断高涨，将那些不成规模的同行远远甩到了后面。看到“环宇”的发展实力和前景，当初那几位撤资的股东纷纷找上门来，要求重新入股，王迅行没有丝毫怨言，反而对他们说：“正是你们撤资的举动，使我产生了前所未有的危机感，同时，也激发了我昂扬的斗志，才有环宇的今天，所以，我还要感谢你们。”
认准了的事，就要做到底，做出名堂，江国良就是这样一个温州商人。同其他温州人相异，原本在家乡发展的江国良，面对温州饮料市场的激烈竞争，在生产成本居高不下、赢利空间相对狭窄的情况下，看准了经济相对落后的西部地区，选择项目仍然是自己熟悉的饮料业，他决心根据自身的优势，做出能够体现自身价值的事业。
1995年，在西部省区，利用半年的时间，江国良先后深入考察了6个行业，最后他把目光对准了今属重庆市管辖的涪陵啤酒厂。涪陵啤酒厂由于经营不善，12年间没向银行还过一分钱的利息，像其他国营啤酒厂一样未能逃脱濒临倒闭的命运。该厂虽在涪陵，厂址却不在三峡库区的搬迁范围之内，因而也享受不到国家发放的移民补偿金，得不到自己梦想的发展机遇，由此可以说该啤酒厂正是别人想丢还丢不开的烫手的山芋。江国良却有自己的独到见解，他认为能够“挽狂澜于既倒”，因而大胆地以660万元的巨资买断了该厂。
当地人听说这个消息后，都把江国良当成一个温州呆子。他们并不相信一个连四川话都不会说的温州客能使涪陵啤酒厂起死回生。在他们看来，温州人和自己一样吃的是米面菜蔬，也没有长出三头六臂，拼完了投资的660万元，没准他就会成为一个连茶楼和小吃店也进不起的穷汉。他们都在等着看他的笑话。
听这些风言风雨，江国良并没有退缩，相反，为了慎重起见，他进行了各方面的调研和比较。在他看来，从原料来源看，温州煤价为400多元，而涪陵这里只需100多元，水电也都比温州便宜和充足，而且四川经济相对封闭落后，劳动力资源既丰富又便宜。总体算来，生产成本和温州相比可以降低30％，这将是产品打入市场后的有利竞争优势。更重要的一点是，江国良预计到不久之后啤酒业将成为涪陵及周边地区的一个新的经济增长点。三峡工程一旦开工，对啤酒的需求将急剧猛增。正缘于此，江国良对自己的举措充满了信心。
1996年，啤酒厂正式转到他的名下，他举家搬迁，在涪陵正式开始了他“新的商业战场”的拼搏。话说来容易，做起来难。在涪陵，江国良所经受的困难并不少，但他从不畏难，总在进取，一步步地完成了技改工程，然后才开始投产。在啤酒质量上，江国良从不放松自己的标准，而是狠下功夫，反复实践，从严把关，因而生产出的啤酒较之市场上的外地产品口感好、味道佳，加上包装精良，在市场上十分吸引人。接下来，江国良又以自己独特的营销方式，逐步蚕食了当地的消费市场。在他的辛勤经营下，1997年涪陵啤酒厂赢利150万元，1998年赢利400万元，1999年赢利450万元，2000年利润超过500万元，市场占有率从零上升至70％。几年过后，他投资660万元买下的啤酒厂资产总额已达3500万元，增值5倍多。
一个有胜利决心的人，他的行为谈吐无不异于常人。他意志坚强，觉得自己有战胜一切的把握，世上最受人信任、令人钦佩的就是这种人。
商经微言
成功是建立在忍耐的基础之上的。许多人之所以失败，大都是因为他们没有恒心，没有持久忍耐力，缺乏一种不屈不挠、不达目的誓不罢休的精神。
精于借“势”
借大经济之身发展自己的小经济并由小而大，可以说是温州企业的基本发展模式。一些温州知名企业最初就是靠着直接依附于国内或国外大企业求得了发展，这当然也是借力而行。温州人虚心好学、善于钻研，早年的仿制毕竟不是他们学得先进技术的最终路子，为此他们特别注重与国内外知名大企业合作，利用大企业的技术和牌子来壮大自己。温州有名的大虎打火机厂和威力打火机厂，就是依附于日本广田公司，借助它的先进技术而做大做活、走向自立的鲜活例子。
王金祥也是通过借大企业之牌发展起来的着名温商。在温州企业家中，他的例子非常具有说服力，体现了“鲫鱼”的生存策略。2002年初，因与其他股东有分歧，王金祥退出了有自己三成股份的一家鞋厂的管理层。看着分到的厂房，他没有像温州的许许多多老板一样，马上利用自己眼前的这点资源设厂开工，而是作了长远的打算。他清醒地看到，温州的三四千家鞋厂此时已初现疲软，业内流行的字眼是“挺”，大家都在精心算计着如何挺过市场的寒冬。
从当时的情况看，有两条道路可供王金祥选择：一是自己创牌，二是借用名牌。王金祥思忖：凭着自己1200万元的投入孤身创业，从零开始，巨大的投入与市场风险显然难以承受，纵然能够打出知名度，但消费者的认知度与忠诚度等在短期内也是无法建立的，而这恰恰是消费者购买行为的关键。而且，靠着1200万元自己创牌，速度显然不会快。由此出发，他想到了“傍”和“借”的方式。
有了这一思路，拥有鞋业第一个驰名商标的行业老大——青岛双星集团进入王金祥的脑际，如果能依附“双星”，自然是求之不得。“双星”当时的产品是旅游鞋和胶鞋，皮鞋虽时有所做，但在市场上很难见到，这一迹象透现出一个信息：皮鞋生产是“双星”的空缺，双星集团产品结构的这一空白在王金祥来看，可以说是上帝送给他的礼物，使他兴奋不已，甚至没有过多考虑双方在实力上的巨大差距：想到才能做到，市场上只有利益，只要让对方觉得有利可图，双星集团就会感兴趣。王金祥对自己的想法充满信心，决定到青岛双星集团总部拜见集团总裁汪海。
到青岛之前，王金祥仔细研究了双星集团的情况和汪海的资料，并且想方设法向许多人打听了汪海的性格。在一位同乡的“推荐”下，他见到了德高望重的汪海。王金祥的开场白尽管有点俗套但也颇见贴心。他对汪海说：“双星”近期推出的两大举措，一是斥资数千万元在中央台做品牌广告，二是成功推出细分市场的“爸爸鞋”、“妈妈鞋”、“电工绝缘鞋”，这两大举措显示了决策者的大智大勇，朝着“国际制鞋王国”的理想迈进了一大步。说完这番不无恭维的客套话，王金祥话锋一转，亮出了自己的温柔一剑：“双星”胶鞋产品的确很牛，但皮鞋类产品却难成气候。对于要做“国际制鞋王国”的双星集团而言，这种缺陷就如一个失去一只胳膊的武林高手，最终难以发挥应有的威力。
梦想着将“双星”做成国际品牌的汪海，被王金祥的“温柔一剑”刺中了痛处。王金祥抓紧时间阐述自己打造“双星”皮鞋的理想，因颇有见识，说得汪海频频点头，他兴奋地拍着王金祥的肩膀，诚恳地说：“这正是我12年来的心病！咱们说定了，‘双星’皮鞋就交给你来做！”
在双星集团参观数天，协议拟定后双方签字生效，王金祥交出了自己的1200万元，买断了双星皮鞋及童皮鞋6年的经营权。汪海告诉王金祥：“‘双星’根本不在乎你这1200万元，如果要买皮鞋品牌，光一个区域的经营权就要几千万元。我看中的是你的市场运作能力和6年之后你带给‘双星’的品牌增值。”王金祥认为他说的是实情。
回到温州，王金祥很快就注册了“温州双星皮鞋销售公司”，开始从自己的资源情况出发制定策略。他的第一步是寻找代理商，构建双星皮鞋的销售网络。在皮鞋业异常发达的温州，打着“双星”的闪亮招牌，加上温州鞋业买断经营权第一案所带来的传播效应，王金祥没怎么做广告代理商便纷纷找上门来。以“双星”响当当的牌子为后盾，王金祥腰板很硬，开出的条件很苛刻：代理“双星”皮鞋须预付部分货款，省级总代理建网络不超过3个月，而且必须是专卖。未见到厂房就要预付货款，慕“双星”之名而来的代理商都觉得难以接受，尤其是当他们看到王金祥的办公地点仅仅是一套住宅小区里的民房，只有区区的几个人和一些办公设备，公司的注册资金也只有50万，自然思前想后，产生了顾虑。王金祥却气定神闲：“你们可以到处去了解一下我这个人，那样就会有信心了。”
王金祥在温州鞋业的名字固然叫得很响，但其影响范围主要是在行业内而已。2000年，在京城闯荡了10年的王金祥加盟了温州的一家小型制鞋企业，他的功绩上要是使这家企业的外贸产品价格超过了10美元——在温州能做到这一点的鞋企屈指可数；而且王金祥使这家企业拿到了国家免检产品证书，发起了“鞋与健康”的鞋文化讨论，甚至注册了一个带“中国”字头的企业名称，对于一个小小的企业而言，要做到这一点绝非易事。一年下来，这家鞋企由温州排名200名之后，一举上升到前10名，而整个过程只花了100万元。
圈内对王金祥能力的评价以及如假包换的“双星”招牌，使一些代理商最终决心将款打到“温州双星”的账上。一位代理商在预付了100多万元之后，对王金祥说：“你这里所有东西卖完也不够100万。我完全是冲着你王总个人将这钱投进来的。”就这样历时两个月，王金祥以“温州双星”的名义发展了20多个实力代理商，公司的销售网络迅速地搭建了起来。
有了订单，王金祥才找人生产。虽然自己有厂房，但王金祥本着以最快的速度解决问题的策略，将自己的厂房出租给了别人，换得了办公经费，然后根据不同的皮鞋类别，在温州、广州、成都、重庆找了20多家贴牌生产的皮鞋厂。数月之后，双星皮鞋的前期市场工作基本完成，王金祥也为他这个精心策划的买卖作了一个阶段性的总结：“现在我可以说没有任何风险了。”
与大公司的“虚拟经营”模式不同，王金祥的“温州双星”还没有研发能力，所有的款式都只能由贴牌厂设计。但王金祥并不着急，他认为鞋业的主导品牌并不多，每个品牌的产品线也并不是很丰富，因此目前做皮鞋更要注重的应是产品的组合。他的做法是从每个贴牌厂家的产品中挑出各种最优的产品，进行风格的组合，这样就可以解决自己没有研发能力的问题。他在产品的价格定位上也颇费了一番心思：国内市场上当时流行的皮鞋基本上是温州鞋，“温州双星”的价格以这些温州鞋为参照，价格定在中档偏高，同等品牌形象下价格比一类产品便宜，而在相同价格下比二类产品品质更优。经过运作后，这个价格策略效果相当不错。半年下来，“温州双星”的销售量就达20多万双。在当时全国鞋业下滑的情况下，这却是新冒起的品牌中销售数量最大的。
王金祥在小区的办公室里描述了自己运作“双星”皮鞋的“三步曲”，也即自己的“傍”和“借”的策略：第一步在全国建立代理商制度，经营双星皮鞋，这一步已经完成了大部分；第二步收购当地一条设施、管理先进的皮鞋生产线，加工双星皮鞋；第三步实现“贴牌”经营。在随后的一段时间内，他还要成立专门的研发部门，由研发部门派样给贴牌厂生产，使自己的产品更有特色，更贴近市场。
然而，在所有这些计划的背后却有一个令人不安的时间问题。对于王金祥来说，时间是实实在在的金钱，6年合作期满之后，“温州双星”自然也完成了赚钱的历史使命。如果届时将做好的漂亮嫁衣奉还给双星集团，关于收购厂房、生产线这些固定资产投资将存在是否划算的问题，王金祥的回答是：“事在人为。”他说：“同样的事情由不同的人来做，效果可能会完全不一样。双星皮鞋为什么以前一直做不起来？这里面不可否认有人的原因。所以6年之后如果能做起来，相信‘双星’还会继续合作。反过来说，如果我们这边做不起来，人家也肯定不会让我们再干下去。”当然，王金祥也作了最坏的打算：四五年之后，他会事先和“双星”谈续约的问题，如果届时双方谈不拢，自己还有足够的时间来应对6年后的局面。
作为“傍”战略的决策和操作者，王金祥对自己和双星集团所做的这笔交易并不担忧，一句“现在我可以说没有任何风险了”暗示着经过几个月的操作，他已收回了大部分投资。一位对“温州双星”有所了解的人士说：“除了要付商标使用费给青岛方面之外，王金祥的投资并不大，光收预付货款，他就已经收回了除了买断品牌之外的投资。”诚然，作为一名温州商人，王金祥的最初动机就是赚钱，达到了这个目的，王金祥自然已经成功了。
