只要中层领导能够保持沟通与协调的顺畅，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，在安排任务的时候，你应该尽可能地把问题、目标、资源等向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。另外，中层领导和员工也很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于你相信自己的经验，甚至会强迫部属执行你的意见，致使部属不愿意对任务负责。其实条条大路通罗马，问题的关键不是方法，而是结果。一些具体的处理细节，完全可以授权给自己的部属来全权处理，也许，在此过程中，下属能够创造出比你的经验更科学、更出色的解决办法呢！
2．以为可以做得比下属好
有些中层领导宁可自己辛苦，也不愿意把工作安排给部下。他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；而自己做的话，不到半小时就做好了。有的中层竟然说：“有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些”。
问题是，就这样一直把所有的事情都拿来自己做吗？尽管现在你自己亲自动手可以做得比下属好，但是你如果能够教会你的员工，就会发现其实别人也可以做得和你一样好，甚至更好。也许今天你要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为你节省几十、几百个小时，让你有空作更多的更深入的思考，以促成你在事业上的更大发展。
3．授权会削弱自己的地位
这是许多中层领导非常害怕的事。如果把权力授予下属的话，会不会因此影响自己在企业的重要性，从而削弱自己的地位呢？显然是否定的。如果中层领导能够让你的下属更加积极、主动地处理问题，就能充分发挥团队的力量，将任务完成得更多、更快、更好，从而使中层领导的地位有机会得到进一步的巩固或提升。中层将得到一个更有效率的工作团队，并且能够把精力集中在那些值得你全心投入的事情上。
事实上，彻底授权往往会带来成功的机会。克林·鲍威尔将军说，作为一名中层领导，他的成功有很大一部分得益于有效的分工。“我对很多方面都放任不管。”他喜欢这样说。这给了下属很大的余地去自己作决策。
4．彻底授权会降低灵活性
对于一件具体的工作而言，中层领导的事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。可是，对于工作繁忙的中层而言，毕竟不可能在同一时间做好几件事情。如果强迫自己面面俱到，就很有些勉为其难了。然而，通过彻底授权把具体的工作分派出去，让中层从一个更高的层面来统辖全局，思路往往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件。
5．彻底授权会影响正常工作
也许有些中层领导会认为，下属们连现有的工作都做不好，怎么可能承担更大的责任呢？乍一听起来，你似乎是位体恤下属的好中层，但不会有人感激你。如果中层领导的下属在工作能力上乏善可陈，问题很可能就出在你的身上。在自然界，企鹅会把自己的孩子逼下冰冷的海里，以迫使胆怯的小企鹅尽快学会游泳，好捕抓到让它生存下去的鱼。你也应该问问自己，是不是由于您的这种“体恤”，让公司养了一群永远也下不了海的小企鹅？优秀员工的流失不是因为你的“体恤”，而是因为没有足够的施展才能的机会，他们不希望变成对工作满不在乎的懒人。他们和你一样渴望接受挑战、面对挑战、战胜挑战、获得成功。但是，如果你不彻底授权的话，他们怎么有机会实现理想呢？
6．一味强调自己的重要性
由于中层领导很能干，你在很多时候会产生“什么事情离了我都不行”的错觉。是的，也许你能够圆满地完成许多任务，但你得分身有术才行。其实，中层的下属就是你手里拥有的最大的财富，他们帮你把工作完成，帮你和经销商讨价还价，帮你与消费者沟通……在具体的业务内容和常规工作程序方面，他们中的一些人甚至具有比你还要丰富的经验。这么好的资源，你为什么不去好好利用呢？即使看在利润的分儿上，你也该让他们的能力得到更充分的发挥啊。
例如，德国文化媒体业巨头贝塔斯曼集团在世界50多个国家和地区有业务，下属企业达到几百个，涉及书刊出版、电视、音乐、媒体服务等广泛领域。所跨地域和行业如此广泛的企业，“管理”起来岂不是很难？贝塔斯曼集团总裁君特·迪伦先生说，公司实行的是“松散性管理”。他说，每一个下属企业的负责人在其企业内的人事、投资、产品等所有事务中最大限度地享有自主决策权。总裁以及行业总负责人只进行大方向的监控，决不过分干涉下属企业的具体经营事务。比如，贝塔斯曼集团在中国的图书直销业务正迅速扩张，负责这个业务的中层领导全权开拓中国图书市场业务。他享有最大限度的自主决策能力，可以迅速地对市场作出反应。又因为他们了解当地情况，作出的决定最符合发展的实际，因此也最符合整个企业的利益。
彻底授权，给下属企业自由的空间，当然不是“放野马”。下属企业中层领导要对总公司负责。另外，贝塔斯曼集团致力于建立员工对总公司的“认同感”。该公司内部进行的一个调查表明，绝大部分员工虽然身在不同下属企业及不同国家和地区，但对自己是贝塔斯曼员工这一点深深认同。所以，贝塔斯曼集团是“形散而神不散”。与管理上的“松散”相配套的是用人上的“以人为本”。迪伦说，集团努力获得最好的人才——包括艺术家、音乐家、作家或者是杂志制作人，然后给他们自由发挥的空间。另外，公司使用激励机制，鼓励每个人把能力发挥到极致。根据业绩和公司赢利情况，表现好的员工获得数量可观的分红，年轻有为的员工迅速得到提升。他说：“我们有最好的人才，并给他们最大的发挥空间，我们的企业自然做得最好。”
提高管理效能的要点
决定效能的根本因素是企业制度、文化和执行能力。所以，对企业来说，更需要的是合适的中层领导。这样的中层领导不发牢骚、不不搞宗派，会培养下属，更能打胜仗。
1．不发牢骚
不发牢骚并不是说中层领导在具体执行任务的过程中不能宣泄情绪。在企业管理中，要学会发牢骚的“技巧”，并把握住发牢骚的场合和时机。首先，中层一般来说是不能向上级发牢骚的。这会使你的上级在评估你的工作能力、评价你所带团队的工作能力时大打折扣；其次，中层是不能向下属发牢骚的。这会使你在下属心目中的威信降低，并进而削弱你的影响力；再次，中层不能向同级发牢骚。这会让同级感到你浅薄、不好合作，降低你在组织中的地位。事实证明，无论什么方式的牢骚、对什么问题的牢骚，总会反馈到老板那里。最后，中层领导更不能向企业的经销商、供应商发牢骚。这会败坏你所服务企业的形象，更会损坏自己的职业形象。而且，这种牢骚同样会反馈到你所服务的企业，对你造成不可估量的负面影响。
2．不搞宗派
从历史上看，中国人喜欢拉帮结派，帮派是社会中一种重要的非正式组织形态。在今天的企业中，产生这种情况的主要原因在于：这些人思想上自私狭隘，妄自尊大，自以为是，争地位、出风头，把个人利益放在第一位，把企业的利益放在第二位；在企业内闹独立性，只顾局部利益，不顾全体利益；在同事关系上，喜欢拉拢一些人，排挤一些人；在处理本部门与外单位、外部门的关系上，搞本位主义。
在企业中，拉帮结派、搞小圈子，不是简单的感情联合体，而是权力、地位、名誉、关系、利益的结合体。划圈为战，划圈为界，一荣俱荣，一毁俱毁。其弊端在于只讲小团结，不讲大团结；只讲帮内利益，不顾帮外利益；只信任帮内人，不信任帮外人。这种行为具有明显的自私自利和排他特征，其实质是分裂和谋私，违反企业利益，破坏企业纪律。所以，帮派是企业的毒瘤。
曾有一些企业老板坦言：我们最担心下属什么？最忌讳下属什么？那就是拉帮结派，搞团团伙伙。你想想，哪个老板会喜欢和容忍自己的下属在私底下另搞一个游离于组织之外的团伙呢？
作为公司的中层领导，首先应该按规则和程序处理工作中的是是非非，尽量做到对事不对人。其次是自己不参与、不搅和，更不能推波助澜。孔子在《论语·述而》中有句名言：君子坦荡荡，小人常戚戚。小人之所以常戚戚，在于他们有私心，所以就蝇营狗苟、结党营私，成为企业中的小团体。实际上，在一个企业中，是不允许存在非正式组织小团体的，这样的小团体败坏的是整个企业。既然企业中不允许出现宗派，不允许出现小团伙，作为中层领导，该如何避免陷入宗派、小圈子的泥沼呢？
一个心中没有大局的人，会自然不自然地陷入小圈子中。在解放军中，各级领导总在教育我们要具有大局意识。大局意识就是，班长要站在排长的位置上考虑问题，排长要站在连长的位置上考虑问题，连长要站在营长的位置上考虑问题。俗话说：站得高才能看得远。所谓大局观念，需要具备“登高望远”的气度。
一些中层领导在工作中喜欢自己当大哥，而把同事、下属当小弟。这些中层愿意用大哥的方式来领导下属。换句话说，是做大哥而不是做领导，用家法取代企业规章制度，无形中把企业中的人划分为我的人、他的人，形成了小团体、小圈子。
人际关系是我们每个人必须面对的事情。如何恰当处理自己在企业内部的人际关系，是中层领导能否成功的关键。许多才华横溢的中层，不是败在工作能力或是工作业绩上，而是败在了不能正确处理组织内部的人际关系上。在企业中，有些中层不愿陷入小圈子、小团伙的泥沼，但并不代表你没有被划入别人的小圈子、小团伙。解决这一问题的关键，是在工作的人际交往中保持一定距离。大工业化时期的企业，不是以血缘而是以契约为纽带建立的。家族企业的创业基础是家族，但其成长纽带也是契约。所以，在企业内部，成员之间的关系非常简单：上级、下级、协作。除此之外的任何关系，都是非正式的。所以，在企业中需要人与人之间保持一定距离。
3．会培养下属
什么是管理者？管理者就是能够让反对你的人理解你，让理解你的人支持你，让支持你的人忠诚你，让忠诚你的人追随你的人。如何成为这样的中层领导呢？
如果从人性和领导学角度看毛泽东与蒋介石，毛泽东赢在哪里？毛泽东的胜利，从企业管理的角度看，是能够成就下属。毛泽东一生都在奖励下属、提拔下属、成就下属。曾有人问过一些老干部：毛泽东在你们心中的形象是什么？他们几乎都想到了一个职业：老师、导师。毛泽东是老师。老师的责任是帮助学生成长、成功；老师对自己学生的成长和成功是没有嫉妒、没有功利的，因而是伟大的。
也有企业中层领导困惑：我如何才能得到更大的舞台，实现自我价值？答案就是学会培养更多的下属。让更多的人能够为企业创造价值，你成为优秀的几率自然也大了。因为从企业本身讲，一大批下属的成长是企业竞争力之所在，所以，培养下属是对企业最大的贡献。
中层领导的任务之一，就是培养下属，也包括培养自己。培养下属是实现自己梦想中不可或缺的一个台阶。
国际航空公司总裁李家祥曾说，管理者要学会培育方方面面的人才。他甚至认为，培育人才比选拔人才更重要。如何培养好自己的员工队伍是关系到企业发展和管理、产品、服务质量等问题的关键。培养人才不仅仅包括培养管理人才、技术人才，而且包括培养企业所有员工，只有培养好企业内的每个员工，才能充分提高企业的竞争力。
培养下属是中层领导的首要任务。一个优秀的军官，应该把培养造就优秀的战斗团队作为首要任务。所有的士兵都是优秀的，而且，你必须坚信：你身边的人就是最优秀的人。完成最终的作战任务，是靠士兵、靠下属，因为在战场最前沿的是士兵。这是军官必须明白的一个道理。培养士兵、培养下属，是部队领导、骨干的重要任务。企业同样如此。一个企业没有成效，不能责怪下属，要责怪这个企业的中层领导，因为他们是对组织的成长起着制约作用。
4．能打胜仗
所有中层领导都应该认识到，企业的命脉是利润。让公司可持续发展，是所有中层的首要责任。只有创造利润，企业才能通过多缴纳税额，为社会服务；通过增加收入，为员工服务；通过好的产品，为消费者服务。
常听一些已入职场多年，甚至已经成为中层领导的朋友讲，职场复杂，人心险恶。有些人甚至为此背负上沉重的精神负担。其实，市场经济相较于其他经济体系，是一种原则简单的经济模式，掺杂进过多的人事复杂因素，其历史由来已久，原因复杂深邃，无可究解，但肯定不是市场经济本身的特质，是外界强加的。所以，劝那些有职场恐惧症、自闭症的朋友：你简单了，这个世界也就简单了。如果他们问：如何使其简单呢？那么，就要从企业组织的目的分析，明白企业是干什么的，明白你自己是干什么的。
一家企业的《员工守则》上明确写到：企业不是幼儿园，不是社会固体，不是福利院，不是角斗场。企业是创造财富的地方，是工作的圣殿。每个员工进入企业要像进入圣殿一样虔诚，要精力集中、专心致志地工作，全身心地投入。明白了企业是干什么的，牢记住企业的命脉是什么，在这个目标下，你只要能够为企业创造实实在在的效益，其他自然就简单了。
1988年，杨元庆进入联想。六年后，作为微机事业部总经理的杨元庆使联想电脑销售跻身中国市场三甲；二年之后，联想电脑位居中国台式机市场第一名，杨元庆晋升联想集团副总裁；2000年，联想PC的市场份额高达30%，市值达到最高峰，在互联网的光环下，公司配股轻松融到了十几亿港币；2001年，杨元庆出任联想集团CEO。就是在这个时候，56岁的柳传志急流勇退，放手让杨元庆去打造高科技的、服务的、国际化的联想。按照这个战略，联想在2002年并购了IBM的PC事业部，使联想一举进入世界PC的前三强。杨元庆成为联想董事局主席，正式全面接过了联想的大旗。杨元庆的成长之路，是对中层领导如何成长、成功的最好诠释。
避免管理错位
在企业管理中，长期以来，有一种传统的认识，认为中层领导的职责是监视、监控，中层只要监督部下的工作就行了。整个公司中层只是互相交谈，互相发出便函；到处举办中层会议，确保工厂和其他工作运行正常。结果，经理们沉溺于文山会海中，失去了与现实的联系，不给基层管理者们作决策、展示领导才能的机会。这就是经理们所做的一切，而且他们认为这就是他们的工作。这就是现代企业中的管理错位。
