工作中的问题大都不是由外部力量造成的，而是来自自身的原因。许多本可大有作为的中层领导都是由于自我膨胀而终遭失败。即使是一个非常优秀的中层领导，一旦得意忘形起来，也会变成一个自命不凡惹人讨厌的家伙。大家避之唯恐不及，当然更不愿与他共事了。惠普公司前任总裁杰克·斯帕克曾说：“始终保持自己的本色，千万不要装模作样地故作姿态。因为你一旦开始装腔作势，就必然会招致众怒。”联邦快递服务公司的创始人吉姆·凯希也对此深有同感，他说：“不要自视过高，而应当谦虚一点。只有对自己永不满足，才能取得更大的成就。”
中层领导要警惕自我膨胀，就要告诫自己，你的成功应部分归功于运气，还有他人——你的家人、导师、同事、下属以及那些给你指导和机会的人们——给予你的帮助。
6．建立良好的沟通
优秀的中层领导都懂得把握待人接物的技巧，而所有这些技巧的核心只有一点：对他人发自内心的尊重。唐·皮特森在任福特汽车公司总裁时曾经说过：“要成为一名成功的中层领导，首先需要具备与他人坦诚合作的能力。这种能力远比其他素质重要得多。”
尊重别人绝不仅仅是与人为善那么简单。中层领导应当认识到员工们中间蕴藏着巨大潜能。曾作高露洁公司总裁的卢本·马克说：“我们的企业在世界各地共有3.6万名员工，在这些人当中潜藏着超乎想象的天赋、激情和创造力。中层领导的职责就是要把这些天赋释放出来。”
7．抛开小我
优秀的中层领导通过付出而不是索取来实现自身的存在价值。J．C．潘尼写道：“我从个人的经历中学到：获得自由就必须遵从，获得成功就必须付出。”换言之，只有当中层领导把目标置于个人利益之外，为更高的理想奋斗不止的时候，你的工作才是最激动人心的，才最能实现它的价值。
福特汽车企业的创始人亨利·福特始终抱定一个信条：那些目光短浅、只重视眼前那份固定收益的企业是注定要失败的。他相信，只有尽职工作才能获得收益，否则根本没有什么收益可言。早在半个世纪之前，福特就抓住了这一思想的精髓，他指出：“全心全意为顾客服务的企业只有一点需要担心：他们的利润会多得让人无法相信。”
做一个赏罚分明的中层
每一位中层领导手中，都有奖励、惩罚两根指挥棒。只奖不罚，则容易造成员工懈怠；只罚不奖，则容易引起员工们人心不稳。因此，优秀的中层领导，必须要用活手中这两根指挥棒，奖罚分明，该奖的要奖，而该罚的一定要罚，绝不能因为人情而心慈手软。
有的中层领导喜欢对犯了错误的员工施行杀鸡儆猴的办法来处罚他并达到警告别的人。许多管理类书籍也认为管理者应该运用这种技巧，因此当某位员工犯错误或者业务没达标之后，中层领导又是通报批评又是召开员工大会当场示众，甚至有时候还找个冤死鬼，其实这种手法是一种比较落后的权术手法，在倡导人性化管理的今天要慎用甚至不用，杀鸡儆猴有许多不妥之处。
首先是动机不纯，不符合当今企业管理制度化的潮流。杀鸡就是杀鸡，如果该死那是咎由自取，如果不该死硬给杀了不免冤屈，而且如果为了造成轰动效应，为一点小问题而大动干戈，这本身就是对企业的规章制度的一种亵渎，丧失合理合法性。一个员工犯错之后，中层领导应该严格按照规章制度办事，该怎么罚就怎么罚，否则管理制度将失去权威性。
其次是方法不当，无论是“杀”也好，“儆”也好，让人觉得有高压之感。非得鸡头落地才得猴胆心惊不敢越雷池一步，如果中层管理里用多了，下属会认为你缺乏人性，而且会形成人人自危、胆战心惊感觉。
在工作当中，会有明文的规章制度，也会有一些不成文的约定。制定这些制度的原因，就是要约束员工的某些不正确的行为。当员工违背了制度的时候，就一定要对其做出相应的惩罚，否则制度就会失去他的威效。制度制定了以后，就一定要对其进行锁定，因为锁定不住，就要漂移，而漂移就会让制度失效。这种锁定是强制性的，哪怕制度已经不适应体制了，但是在没有进行制度修改之前，也要严格按照原制度执行，否则就算制度修改了，也同样不会有威效。
奖励和惩罚也就是功与过的概念。功与过是企业运作过程中员工所表现出的两种完全不同的结果，他们相抵的结果就是既无功，也无过。我想这是任何一个企业都没法接受的。企业不可能把员工的风险强加给企业，那样对于企业内部的其他员工是非常不公平的。
功是企业对优秀的员工的褒奖，是企业推崇和倡导的文化，中层领导必须通过树立这样或那样的典型来告诉企业内部所有的员工：这样做是企业的主方向，所有员工都必须按照这种方式去做事情。过是企业对不好员工的处罚，目的是告诉企业员工：这是企业所不允许的。员工在日常操作中的行为准则就是不要越雷池半步，否则就要为此而付出代价，因为企业可能为你的这种过而付出更大的代价。
功与过是两种完全不同的结果，如果强行功过相抵，那么要问的是：什么样的功抵什么样的过？怎样个抵法？相信谁也回答不了。为什么呢？原因是：功与过本身就是难以衡量的。如果你强行将其相抵，那肯定是“人情”的作用。中层领导如果太多的考虑“人情”因素的话，是很难看到这种企业的未来的。因为企业因为这样或那样的事件就无法产生典型，也无法实行规章制度。
功过相抵会使得员工人人都具有特权，也都享有特权。企业的运作就是“人情”的运作，所谓的规则和制度不过是给别人客看的文本而已。功过相抵的另一个结果就是：人人中庸或人人都是试验品。既然功与过可以相抵，其实从另外一种角度上表面了企业倡导的是古人的“中庸之道”，也就是“吃大锅饭”，在中庸的背景下，人人都明哲保身，人人都会失去创新能力，一个失去创新能力的企业未来在哪里？我们不得而知。
吴王读完《孙子兵法》后，就想见见孙武，看看他到底是不是一个真正有才华的人。于是吴王就找来孙武，问他：“你的这些兵法，是否真像你写的那么管用？这样吧，我给你180个宫女，你去按照此法把她们训练成精良的战士。”孙武一口答应下来，立即着手训练。他把宫女们编成两队，挑了吴王最宠爱的两个妃子担任队长，让她俩持着战戟，站在队前。孙武将操练的要领和纪律都讲完了以后，就喊口令让宫女们演练。可是他刚刚一喊口令，宫女们就都嘻嘻哈哈地笑了起来。孙武说：“约束不明，令不熟，这次应由将帅负责。”
于是重新作了说明。然后又击鼓，发出命令。宫女们又一次哄笑起来。孙武说：“纪律和动作要领，已讲清楚，大家都听明白了，但仍旧不听从命令，这就是故意违反军纪。队长带头违反军纪，应按军法处置。”于是他令人把两个担任队长的妃子抓起来，砍头以示惩戒。吴王闻听大惊失色，急忙传令，让孙武不要杀他的爱妃。可是孙武说：“我既已受命为将，将在军，君命有所不受。”当即把两个妃子一同斩首。又指定另外两位妃子任队长，继续操练。当孙武再次发出口令时，所有的宫女都服从命令，而且严肃认真，举手投足都合乎要求。
有一天，孙武就向吴王报告，这两队宫女士兵已训练完毕，完全达到战时可用的标准。可是吴王对于两个爱妃惨死刀下的事情还耿耿于怀，对孙武也爱答不理，十分冷淡。这时，孙武诚恳地对吴王说：“令行禁止、赏罚分明，这是兵家常法，为将治军的通则；用众以威，责吏从严，只有三军遵纪守法，听从号令，才能克敌制胜。”这一番话，讲明了奖罚的重要性，说得吴王心服口服，不但怒气随之消失了，还诚心诚意地拜孙武为将军。后来，吴国军队在孙武的严格训练下，纪律严明，战斗力很强，使吴国在当时威名远扬。
这个故事一直让我们深受启示。在训练前，孙武就讲明了纪律，这一点今天的大多数中层领导很容易做到。但不容易的是，在执行的过程中，一旦碰到人情，很多中层领导就跨不过去，大多睁一只眼闭一只眼草草了事。而孙武却严格地按照纪律执行，丝毫不讲情面，也正因为这样，才能让所有的人都听令而行。不论是军队还是企业，要想健康、正常地运转，不但要有严格的奖罚制度，而且还要有能够严肃执行奖罚制度的中层领导。这样做有两个好处：
1．让员工有制度可依
明确的奖罚制度起着关键的制约的作用，可以有效地约束团队。中层领导让部门员工知道，成绩优秀的人可以得到奖励，从而调动他们工作的积极性；而谁犯了错误，谁就要受到惩罚。
2、树立管理者的威信
中层领导严格地按照制度进行奖罚，不仅让部门员工更快地成长，而且无形中也树立了自己的威信，让大家心服口服。否则，对于该奖赏的员工视而不见，该惩罚的员工因为讲人情而放弃惩罚，那么即使墙上贴着明确的制度，也只是废纸一张，起不到任何作用。不仅如此，还会降低中层领导在部门中的威信，出现员工不服从管理的情况。当然，作为领头羊的中层领导，必须以身作则，为大家树立良好的榜样。
