4.忽略微不足道的小缺点。有些建议中的小缺点只能用放大镜才能找到，但是上司却把他整个的建议都否定了，这种事是屡见不鲜的。你会惊讶地发现不少很有价值的建议被否定了，原因就是有人发现其中有些小小的缺点。在实践中常常有这样的事情，有些善于吹毛求疵的人认为只要他们发现一个小小的瑕疵，那么整个计划就一无是处，而本来这个计划是会非常成功的，要谨防这种事情发生。
5.不做无意义的争论。这里包括以下几点：①欢迎不同的意见；②不要相信你直觉的印象；③控制你的脾气；④让你的反对者有说话的机会；⑤寻找同意的地方；⑥要诚实；⑦同意仔细考虑反对者的意见；⑧为反对者关心你的事情而真诚地感谢他们；⑨让双方都有时间把问题考虑清楚。
松下幸之助说：“不回答有争议或不负责任的指控，让事情自然烟消云散。如果回应或据理力争，只会满足那些人，并点燃他们累积的敌对和愤怒的心理，到头来只会落得遍体鳞伤。他人的缺点将传染给你，成为以后误解、指控与争辩的原因。‘让事实说明一切’，来自内心的平心静气，让你不再急于抢答与争辩。这种平和的心境，来自于对良知和负责任的态度。”
6.会授权，管理其实很简单
现代社会活动错综复杂，管理者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲，独揽一切。高明的管理者高明之处就在于明确下级的各项责任之后并授予相应的权力。从而使每一名员工都能各司其职，尽其责。管理者除了做出必要的示范之外，一般对下属无须太多干预，这样做的管理，就是真正懂得授权艺术的现代管理者。
中国道家认为，一切有为之治都会使天下之人“淫其性”而“迁其德，因此“君子不得已而临莅天下”就应当“莫若无为”。无为，然后能无不为；无为，然后能有作为。统治者应该以清静无为、无欲无争规正自身，人民就自然地回归于纯朴，社会就自然地趋于安定，自会呈现国富民安的太平世界。相反地，如果事必躬亲，经常有事需要处理，就不能治理天下了。
在一个团队或组织中，权力是组织的一个重要的要素。权力是对他人的影响力。这种影响力，既可以是正式的权力，如组织法定权力，也可以是非正式的权力，如个人的魅力。这里所讲的授权的“权”主要指正式的权力，即组织法定权力。这种权力主要包括人事权力、“财与物”的支配权力。组织管理是分层级的管理，每一层级的管理者和员工都应该拥有适当的权力。当然，不同层级的权力有大也有小。在组织中，每个人都要承担一定的职责，而职责与权力是对应的，职责与权力是统一的，职责的有效实现必须通过一定权力的运用和行使才能达到。
授权不外乎两种方式：岗位授权和指令授权。
岗位授权是通过对单位、部门和岗位的职责、权力界定，在授责的同时授予相应权力。这种授权方式有四大优点：
一是具有高度的稳定性。特定的单位、部门，或特定的岗位角色与特定的职责和权力是随着组织架构设计的完成而完成的。这种授责、授权一经完成，没有对组织架构的调整。所授予的责任和权力，没有特殊的情况，任何一个上司主管都不能随意裁减、改变。
二是对企业组织运行中权力的运用具有监督制衡作用。相应权力分别按照岗位职责分散授给了不同的岗位角色，各个岗位角色又会尽力维护自己的权力，这就使权力之间构成了制衡关系，使他人无法越权和滥用权力。
三是有助于企业组织内部的相互协调。责任和权力都是组织架构设计时确定的，这可以充分体现企业组织的系统性和完整性。
四是有助于发挥下属员工的主观能动作用。每个岗位角色所拥有的权力是相对稳定的，这可使他有机会自我筹划，创造性地开展工作。
指令授权是上司主管临时性地向其下属员工下达指令，在要求完成一定工作——授责的同时伴有权力授予。即在他们的常规职责和权力之外，再临时授予责任和权力，去完成一项直接上司认定必须完成的工作。指令授权方式有两大优点：
一是灵活性大。可有效、快速地调动资源对外部环境的变化作出及时、有效的反应。
二是授权风险小。指令授权都是一次性的，随着指令任务的完成，授予的权力自然而然地终止，接受授权的人无法越权和滥用权力。这种授权方式的最大局限，是过多的指令授权会使下属员工处于被动地位，不利于发挥下属员工的主观能动作用创造性地开展工作。
有的领导手下有很多人，事务繁多，时间总是不够用，如何才能管过来？其实，掌控全局不一定要控制每一个人或每一件事。很多时候，真正起作用的就是那几个关键人物，只要控制住这些关键人物，就等于控制了全局。
聪明的领导善于利用少数人去控制多数人，这是他们独到的御人方法。很多时候，真正起作用的只是几个少数人，我们在工作中应当让少数几个人去控制大多数人，这样可以形成分层、分级管理，减轻自己的负担，使整个组织运转有序。
所以，领导者善于授权很重要，授权是领导从繁杂的工作中得到轻松的法宝。如果你不想让下属把你看成权力的“守财奴”，如果你不想事必躬亲以致于积劳成疾，就必须授权。学会领导的分身术，你不仅可以做领导，更重要的是，让下级感激你的重用，让他为你创造更多的价值。
有一位企业的老总，是一位非常敬业的企业家。她事无巨细，事必躬亲。公司里的事，不分大小，她都要亲自过问。她手下有五个副总，但她不放心，不放权，一个人忙得团团转，身体累垮了，企业还是不断地出问题。一个人的精力是有限的。你不可能什么都想得到而又什么都不想失去。你必须学会授权。授权是现代领导的分身术。领导有各种各样重要的选择，其中就有什么事该亲自处理、什么事可以让别人去办以及选择什么人代表自己办事。管人之所以给职位就要给权力，这是领导工作的需要。
现代领导面临政治、科技、经济、社会协调等千头万绪的工作，即使有天大的本事，但光靠自己一个人是绝对不行的，必须依靠各级各部门的集体智慧和群体功能。这就要根据不同职务，授予下属以职权，使每个人都各司其职，各负其责，各行其权，各得其利，职责权利相结合。这就能使领导者摆脱事务，以更多时间和精力解决带有全局性的问题。
7.运权的最高境界
对于管理者而言，管理工作的关键也有两件事——“决策”和“运权”，决策关乎着工作的成败与否，运权决定了局势的稳定与发展。到底什么是“权力”，权力又怎样在无形中影响着我们管理工作的效果，如何把这种看不见、摸不着的神秘力量运用自如，为我所用，成为很多管理者关注的问题，那么，我们就来讨论一下管理者该怎样运权？
在企业中，“权”与“力”是相辅相成、合二为一的。有“权”尚须有“力”，有“力”必定有“权”。任何一个领导者在没“权”的情况下是不能顺利开展工作的。而在一个部门内部，管理者的“权”却是有限度的。那么管理者应如何运用权力和行使权力呢？
一、运权的规则
俗话说：“庖丁解牛，游刃有余。”之所以“游刃有余”，原因在于丁厨精于解剖。管理者除了具备过硬的专业知识和技能外，还必须掌握科学的工作方法和娴熟的领导艺术，时刻保持清醒的头脑，恪守领导的权力运用规则，注意在工作中优化人际关系，这样就能使工作得心应手。
第一，要遵循层次管理原则。如果你不是最高领导，而是中层管理者，处理好与上级的关系非常重要。处理好与上级领导的关系，既有利于工作，又有利于自身的成长。与上级领导的关系应该遵循等距离交往原则，无论是对待分管领导还是非分管领导，都要谦虚谨慎，在感情上不分亲属厚薄，在工作上多方支持，同时，还应正确对待上级领导之间的分歧和矛盾自觉做好弥合工作，绝不能搀和其中，搞小团体。在工作程序上，必须遵循层次管理原则，按照法定的程序办事，走出多头请示汇报的误区。
第二，一定要留心别侵权、别越位。在企业中，管理者应站在全局的高度来做好部门工作，处理好本部门与部门间的关系，绝不可时时争部门利益，处处要部门地位。同级之间应友好竞争，真诚合作，不可抱私心杂念。对自己所取得的成绩，应看做是同级支持配合的结果，做到领先不自满，而不能以此为资本向同级炫耀；对同级取得的成绩，要表示真诚的祝贺，做到落后不气馁，奋起直追。支持配合同级是友好竞争、真诚合作的具体表现，但在支持配合同级时，要防止越位侵权现象的发生，因为首要的工作应是本职工作。为此，管理者要明确自己的责任和权限，对自己主管哪些工作，负哪些责任，有哪些权力，交叉的工作如何配合，都应该一清二楚，做到有所为有所不为。
二、运权的最高境界
管理者要做到“有为”，首先要学会“无为”，要能在“无为”中实现“有为”。一个单位、一个部门的工作千头万绪，如果管理者不能处理好“有为”与“无为”的关系，就很难真正做到有所作为。“无为”才是管理者运权的最高境界。“无为”之法包括哪些内容呢？
第一，把握住大事、要事，了解小事。经常有人说：“做给下级看，带着下级干”，“向我看齐”，讲的就是管理者要在“修身”、“做人”上当好样板，而不仅仅是多做具体工作。实际上，一名优秀的管理者，不在于他本人亲自做了多少事，而在于他是否善于让他人干事、能干事。例如：考虑工作目标，制定工作规划，一年中要有哪些改革创新，人事如何安排，钱财如何收支等。对于一些无关大局的小事、琐事则不可过多操心，要善于区分西瓜与芝麻，大事与小事，把主要精力用在抓大事上。
第二，强调效果，别在意方法和过程。管理者应该以工作是否落实或落实的效果如何为标准来对下级的工作进行评价。作为领导要鼓励下级创造性地工作，不能把下级的工作方法、工作细则管得过死过细，否则上级就不可能有工作的主观能动性。再说，各部门的情况千差万别，要让下级按照你的思路去工作，还要取得成效，管理者就必须用很多的精力去指导也不一定会到位，这样不仅贻误工作，而且容易让下级养成只会按领导的要求照葫芦画瓢、不勤于思考的懒惰的工作作风。因此，上级领导应该把注意力放在提出工作目标和明确工作效果上，至于怎样执行，应放手让下级去想、去干，不可干预过多。
第三，力抓督查奖惩，少抓具体工作。一些中层领导常常忙于汇报作指示，看到有些工作不合己意就亲自上阵，抓具体工作。出现一人忙众人闲、一人干众人看的现象，管理者要把自己从具体工作中解脱出来，变一人忙为众人忙，甚至一人闲众人忙，关键要抓住两点：
一是监督检查。管理者应改变重布置具体工作轻监督检查的毛病，重点抓好监督检查，不仅自己抓监督，还应让有事业心、责任感强的人去抓监督。
二是抓好奖惩。古人云：“治乱之理，宜务公刑赏为急，治国者莫不有法，然而有存有亡，亡者，其制刑赏不分也。”在一个团队中，如果干事的得不到表扬，不干事的得不到批评，干与不干一个样，甚至不干事的还受表扬，干事的反受责难，员工的工作积极性绝对不会高，工作也当然搞不好。无数历史事实表明，领导能否用好赏与罚，在一定程序上决定着事业的成败。
因此，管理者只有公正、准确地用好赏与罚，才能极大地调动下级的工作积极性，并使自己少受躬亲之累。
