然后以此类推，一个工作岗位一个工作岗位地晋升。当一名有才华的年轻人晋升为经理后，麦当劳依然为其提供广阔的发展空间。经一段时间的努力，他将晋升为监督管理员，可负责三四家餐馆的工作。
3年后，监督管理员可能升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”，其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某地区的全权代表。当然，成绩优秀的地区顾问仍然会得到晋升。
麦当劳还有一个与众不同的特点，如果某人未预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。这就促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。正因如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。麦当劳成功的经验是：三流的员工，二流的管理者，一流的流程！可见，只有企业制度才能持续复制企业的成功！
有人这样说，“如果没有企业规范化管理和制度建设，’忙——茫——盲——莽——亡‘就是管理者们的必经之路！忙来忙去就开始迷茫的茫，再下来就是盲目的盲，再下来就是鲁莽的莽，再下来必然走向灭亡。”
随着企业人员和部门日益增多，事情越来越多，老总也就越来越忙。这时候，他最盼望有人来帮他，但职业经理人不好找，优秀的更难寻。费了九牛二虎之力终于把经理人招来，新的问题又来了。由于企业内部没有一定的工作标准、制度和流程，经理人做的结果往往和老总当初授权让他去做的想法不一致。
俗话说，制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。现在很多人缺少一种对制度的尊重和敬畏，甚至有很多管理者都认为管理=制度，有了制度，就有了管理，这是一个误区。管理者层面没有做任何工作，而是让员工背负责任，拿规章测量行动，这种状态就很难让员工把自己的智慧贡献出来。
3．狼性的纪律就是执行
围猎时，头狼一声令下，其余的狼即使粉身碎骨，掉肉流血都毫不畏惧。纪律要被认真执行贯彻才能起到作用，狼性的纪律就是执行，百分百地执行。正是这种执行力，让狼群的围猎获得最终的胜利。可以想像，如果狼群没有这种“百分百执行”的纪律，它们是很难打败比它们强大很多的大型猎物的。
执行是一种最关键的纪律，作为企业管理者，也必须着力培养这种执行力，保证企业目标的顺利实现。执行是从领导开始的，我们不难想象，一个组织的领导如果对执行没有充分的认识和重视，仅仅将执行看作是下属的事情，其结果必然是执行不力。如果管理者能够以身作则，把自己当作是执行的起点，一定会促进团队爆发出强大的执行力。
利盟公司的成功就可以归功于管理者的首席执行官作用。利盟公司是享誉全球的镭射、喷墨和点阵式打印机以及有关产品的发展商、制造商与供应商，他们致力于为办公室及大小家庭提供高质量的打印产品及服务，该公司在1998年的销售额高达30亿美元。利盟在美国Lexington设有行政大楼及公司最具规模的生产中心，此外在美国德尔波尔德、苏格兰Rosvth、法国奥尔良、墨西哥Juarez及澳大利亚悉尼都设有生产中心。利盟公司创立于1991年，在私人投资公司ClaytonDubilier&Rice成功收购之后由IBMInformationProductsCorporation衍生出来，并在1995年正式成为一家上市公司。
由于利盟是从IBM公司分离出来的，在他身上体现出了强烈的蓝色巨人的气质，公司的CEO柯蓝德也有着浓浓的蓝色背景。他曾在IBM不同产品开发和管理职位上做了17年，并成为IBM桌面激光业务领域的负责人。1991年，柯蓝德正式出任利盟公司全球CEO。长达17年在IBM的浸润对柯蓝德执掌利盟公司带来了难以言说的影响。他认为：“单纯的发明对于创造价值来说是远远不够的，关键是如何迅速将这些发明应用于各种新的产品和服务之中。”昔日郭士纳的经典之语，如今已经成为利盟的战略法宝。从1991年推出打印解决方案，站在企业运营的角度提高打印效率，到2004年在数十个不同行业提出“随需应变”商用打印方案，利盟的成长轨迹都体现了这种“执行”精神。
首先利盟在打印领域有完善的产品线，可以保障为用户提供各种解决方案。这样可以降低硬件在解决方案中的成本比例，并使客户对服务需求增加，提高服务的利润贡献率。柯蓝德认为产品线是公司生存发展的前提，只有拥有了完善的产品线，才有机会投入更多资本对客户运营流程进行研究，并获得更多利润空间。然而产品线又不是问题的全部。只有不断提高产品技术能力，才能满足用户的各种需求，并使用户使用成本不断降低。与此同时，这种需求又为利盟的技术创新指明了方向，当技术与市场形成良性循环时，利润自然就会不断增长。因此，利盟的执行战略是围绕客户整合资源，而不是按照产品或者地域分布来划分资源。这样一来，就能在打印领域内联合不同部门对付共同的敌人，或者在一个有竞争力的行业中去共同争夺市场。
同时，利盟也注重通过识别客户需求和打印业务流程细分，对现有产品进行变革和再设计，在产品、客户和技术研发等各因素之间实现决策的平衡。这使得利盟可以在发现客户价值，继而分析技术和财务的因素后，直接进入执行的实施阶段。
其次，柯蓝德花了很多时间解决官僚机构的问题，他认为，冒僚机构存在不是什么坏事，每个机构都有存在的道理，关键问题是如何让这些机构以协同的节奏运转。为此，他在利盟内部强调统一的跨部门管理。局部业务管理由各部门独立完成，跨部门管理机构成为调度公司运行秩序的中心，并成立了全球统一技术数据中心、全球统一市场推广部以及知识产权保护部门，这些跨部门的管理机构对于内部沟通和协调起到了重要的推动作用，并保障了公司的执行能力。
接下来，柯蓝德面临的任务是如何在利盟内部实现经营业务与管理职能结合，如何推进跨部门的合作，并使用户服务的策略有力执行。他认为．组织的执行力与4个有效运作的DNA密切相关——结构、权力、信息、激励——持久、良性的执行力正是通过这几个深层次因素的协调去实现的。在组织架构以及人事激励等方面，他提倡使员工的能力得到最大限度的发挥；在信息沟通方面，则致力于基于整体价值链的沟通，他认为这样可以使公司的运营精益求精。同时，他还注重竞争对手或同类厂商的市场动作，一个例子是，当利盟的竞争对手推出集中式的商用打印解决方案时，利盟立即开始研究分布式办公环境中以低成本实现打印的解决方案。他们专门成立了技术和服务部门对全球策略进行统一部署，5个月内就使这个计划产生了良好的执行效果。
柯蓝德在利盟的领导强调的是对技术和商业策略的共同推动力，利盟是打印技术解决方案的专业提供商，在打印技术方面处于绝对的领先地位。利盟公司的成功就在于其CEO柯蓝德强悍的执行风格和贯彻到每个员工的执行效力。
管理者在执行中扮演着非常重要的角色，管理者是整个企业的指挥官，肩负着控制执行的重任。作为管理者应该避免成为一名微观的管理者，陷入企业日常管理的细节当中，而是要站在一个较高的位置上去控制全局，把握整个企业的执行状况。管理者首先要把自己变成一个执行者，才能提升整个企业的执行力，带领企业在竞争中获胜。
一个优秀的管理者至少应该是一个高效执行者，要做一个高效执行者，要完成三方面的任务：一是要对组织成员进行准确评估，确保用人的正确性；二是要建设人才梯队，保持人才链条的连续性；三是提升表现优秀的人，处理表现不佳的人，使组织用人具有动态性。要想完成这三个任务，需要管理者做好七件事情：
（1）全面了解组织和组织成员。全面了解组织的目的是为了更好地理解和促进组织的目的、使命和任务的达成。全面了解组织的方法是尽可能多地搜集关于企业的原始信息，而不是从上级那里传递下来的信息，传递下来的信息都是经过筛选过的信息，不利于信息接受者的自我判断。
全面了解组织成员的优点和缺点、优势和劣势，使组织成员发挥长处。只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为了实现目标，必须用人所长。充分发挥人的长处是组织高效执行的必须条件。
（2）保持以实事求是为基础的组织品质。实事求是是组织弥足珍贵的优良品格。我们时常看到的场景是，企业管理者关于团队的长处和优势总是能侃侃而谈，而对团队的不足之处忌讳莫深。这反映出来的心理是，任何人都愿意谈正面的、积极的、有利于自己的信息。所以企业管理者一定要在组织内部建立起实事求是、敢于表达真言的氛围和文化。
（3）确立明确的执行目标和目标达成的先后顺序。把精力集中在一个目标上是最有效的资源利用方式，所以在执行的任何阶段，企业管理者都要为组织找到当前最需要实现的目标。这就需要管理者在执行之前确立目标并根据目标的重要程度对目标进行排序。
（4）调整和跟进。企业管理者要具有把握调整时机的能力，市场环境变化莫测，新的情况出现后，需要企业管理者应需而变。跟进是促进目标更快实现，跟进是一门艺术，不是压迫，而是助推。
（5）奖励业绩优秀者。奖励本身具有导向作用，一方面强化企业组织对哪种行为的鼓励和倡导，另一方面肯定优秀者的表现，为团队树立榜样，促使落后者迎头赶上，在组织内部形成你追我赶的良好竞争局面。
（6）促进员工成长。促进员工成长的方法有两种；一是培训，二是给予实践的机会。对于组织而言，员工能力强，组织执行力则强；反之，则弱。促进员工成长是组织发展的需要。
（7）自我了解。管理者要充分了解自我，对自我的优点和缺点、优势和劣势有着清醒的认知，这样才能扬长避短，有针对性地学习和吸收别人的长处和优势，使组织力量更为均衡，从而促进组织执行力的提高。
管理者的执行力是执行能否获得成功的关键，毕竟任何执行都需要通过管理者进行规划、布置和监督。优秀的企业经理人一定会注重提升自己的执行力，并通过强大的执行力为企业组织作出表率。
4．赏罚分明才是好的制度
在狼群中，如果不遵守头狼的命令，就会受到头狼的惩罚。根据科研人员的研究，头狼对不服从命令的狼的惩罚可以分为以下几种：
第一，撕咬。即头狼撕咬犯错的狼。这种撕咬的惩罚是最轻的，当然，也是对待那些偶尔不听从命令或者执行不到位的狼的惩罚。比如说头狼要某条狼在家守卫巢穴，但是这条狼却偷偷溜出去玩了，那么这条狼就会受到撕咬的惩罚。
第二，降职。即降低这条狼在狼群中的地位。狼群是一个等级森严的组织，每条狼在狼群中都有自己的地位。如果一条狼出现了不遵守纪律的情况，头狼有权力降低这条狼的地位。因为这种地位和进食的先后顺序是联系在一起的，所以这种惩罚比普通的撕咬惩罚要严重一点。
第三，追赶。即头狼追赶犯错的狼。这样做就表明这条狼犯的错误已经很大了，不仅会遭受撕咬和降职的处分，如果这条狼不主动认错，甚至还会遭到驱逐的惩罚。一般情况下，公狼挑战头狼失败后，会遭到这种惩罚。
第四，驱逐。即头狼把犯错误的狼驱逐出狼群。这是最严重的惩罚，相当于给这条狼宣布了死刑。
因为有了这样的制度和处罚，头狼的权威才得到保证，狼群的纪律才得到遵守。对于公司而言，赏罚分明可以提升企业的市场竞争力。如果赏罚不明，一切制度都成了虚设。只有赏罚分明，制度才能得到巩固和完善。
德鲁克认为，在组织内部，所有成员的行为处事都必须以奖惩制度为标准，都必须遵守规则，因为一个企业内在的价值观需要用外在的手段来执行和落实。而且，只有运用好奖惩制度，才能使组织内的所有成员都认真工作、提高绩效。
管理者要重视奖惩制度的运用，奖励是为了激励先进，惩罚则是为了鞭策后进。管理者不要仅仅把奖惩制度看做是管理员工的手段，而要看做一种激励机制。运用好奖惩制度，可以有效地规避管理过程中的一些风险，使企业成为有战斗力的团队。
运用好奖惩制度，首先要使制度体现公平。任何人努力所取得的成果都必须和他所获得的收益相匹配，因此管理者要奖优罚劣，更要有公平的奖罚尺度。一旦丧失了公平的尺度，就会使不该奖的人得意忘形，使不该罚的人心灰意冷，而这对提高企业的整体绩效极其不利。
刘伟去年进入一家小有名气的合资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间相互都不知道彼此的收入。刘伟对这份工作很满意，一方面公司人际关系和谐、气氛轻松，工作虽累却很舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。
刘伟一门心思扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且确实取得了显著成效。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。
年终考核，人力资源主管对刘伟的工作予以高度评价，并告诉刘伟公司将给他加薪15％。听到这个消息，刘伟非常高兴。这不仅是钱的问题，也是公司对他业绩的肯定。
而同年进入公司的王明却高兴不起来，因为他今年的业绩不好。午饭时两人聊了起来，王明唉声叹气地说：“你今年可真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊！”猛然问刘伟意识到，原来王明的底薪比他高900元。他对王明并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，两人同样的职务，王明的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢？刘伟不仅感到不公平，而且有一种上当受骗的感觉：我一直以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。不久，刘伟辞职，离开了这家公司。
有些公司采取工资保密制度，但这并不代表奖惩制度就没有章法。上述案例中，真正努力的员工尽管被奖励了却产生被骗的感觉。这样的奖惩制度怎么会使员工认同企业的价值观和文化呢？而员工一旦对企业没有了向心力，又怎么可能努力提高绩效？其根本原因就在于该公司的奖惩制度缺乏标准，失去了公平，决策者和管理者应该引以为戒。
