柯先生是一件民营企业的老总，他说别人经常为员工“不听话”发愁，他则为员工“太听话”发愁。每次工作会议上讨论新议题时，总是鸦雀无声，讨论会变成他一个人的演讲会。平时无论是员工向他汇报工作，还是部门经理向他汇报工作，几乎听不到建议。为此公司还吃过苦头，有一逝时间，公司财务管理有漏洞，各分公司经理私设“小金库”，公司总部入不敷出，幸亏一客户提醒他，他才及时发现问题。他很不明白，为什么公司没有人敢站出来说真话呢？
柯先生能够因听不到员工意见和建议而发愁，证明他还是希望多听大家意见的。只是他没有找出为什么员工不发表意见的原因，因此，苦于解决不了“员工不提意见”的问题。我们不妨来看一看杰克·韦尔奇，看他是怎样把通用公司打造成一家“没有界限的公司”，使大家毫无保留地发表意见。
在通用电气公司里，杰克·韦尔奇曾专门设立了一个电话专线，留给销售员向他反馈市场情况。每当销售员签下了一单生意，或发现了市场珍贵的信息，都会打电话给杰克·韦尔奇。当电话铃声响起时，无论韦尔奇手头有多么重要的事情，他都会先放下手头的工作，耐心地接听销售员的电话。他会在电话里表扬销售员签下一单生意，也会感激员工提供了宝贵的市场信息，这让销售员们感受到了充分的尊重与赏识。因此，销售员们都非常愿意拨通这个热线，与韦尔奇沟通工作中的问题。
从这个案例中我们可以发现，想让员工畅所欲言，管理者首先要有乐于倾听的心态，还应为员工创设一种沟通的环境。这样才能让员工感受到管理者对他们意见的重视。当管理者听到可贵的意见时，表现得欢欣鼓舞，这种激动之情也会感染员工，让员工意识到管理者真的需要他们的意见。因此，员工自然会乐于提建议、说真话。
社会心理学家斯坦奈认为，要想让员工敢说话、说真话，管理者应该创造一种坦诚沟通的气氛。为此，管理者应该切忌“先入为主”，不要在员工还未发表意见时，你就提出自己的观点或表达自己的观点倾向，以免影响员工的思路，使员工不知不觉迎合管理者的意图。管理者还应避免在讨论中自觉或不自觉地“暗示”、“授意”，给员工造成心理压力，使一些本想提出反对意见的员工不敢发出反对的声音。
倾听，是凝聚人心的第一步
如果员工只有干活的义务，而没有说话的权利，那么企业的管理是不可能搞好的。只有广开言路，才能凝聚人心，避免偏听偏信和个人独裁造成的决策失误。上帝给人两只耳朵一张嘴，为的就是让我们多听少说。越是优秀的管理者，往往越善于倾听下属心声，这正是他们凝聚人心的法宝。
给员工发言的权力和机会，不仅能肯定对方的价值，还能充分调动起他们的工作积极性，反之，不管什么决策都是领导拍板，毫无悬念地“一致通过”，反而会让员工感到自己不受重视，工作积极性和能动性也会大受影响。所以，作为管理者，我们不妨适当地创造一些条件，给员工开辟一些专门的发言渠道，鼓励大家把心中的想法充分地表达出来。
琳达是英国一家销售公司的总经理，在下属们眼中，她是一个深受大家拥戴的领导，这得益于她善于“倾听”的工作主旨。为了做好“倾听”工作，她做了数不胜数的准备工作，给新来的员工主动介绍自己，在休息时间热情积极地与下属们畅谈爱好以及特长等，一旦打开了他们的话匣子，她便马上做回“倾听者”的角色。尽管这种做法有拉拢下属的嫌疑，但却让她得到了大家的信任。
这天，琳达收到了一位地区销售主管的辞职申请，这令她十分震惊，因为这位主管的业绩一向靠前，是名副其实的销售精英，工作干得好好的，为什么会辞职呢？凯文并没有批准他的辞职申请，而是在下午茶时间，邀请对方一起喝咖啡。
在谈到离职原因时，对方一下子激动起来了，他愤慨地指出同事之间的钩心斗角，并讲述了自己被人“穿小鞋”的遭遇，还有那些烦人的客户，尽管业绩不错，但他一分钟也忍受不了。琳达并没有多说什么，只是时不时地附和一下，她多半时间都在认真地倾听。等对方终于发泄完了，她关切地说道，“你真是受了不少委屈，现在都说出来了，好点了吗？”对方点了点头，随即琳达笑着拍了拍他的肩膀，然后说道，“明天继续来上班吧！我看好你。”
正是因为琳达善于倾听，对方才选择留下来。试想，如果她听不进下属的抱怨和发泄，只是站在管理者的角度一再对下属进行说教，那么，结果又会如何呢？企业领导者要想凝聚人心，就必须学会倾听。
一个明智的管理者，不仅会关心员工的工作状况，还会关注其个人生活。个人生活的好坏，对一个人的工作状态往往有着不可估量的影响。所以，不仅要善于倾听下属工作方面的牢骚和意见，还要关心他们的家庭生活，并乐于分享他们的快乐和忧愁。只有这样，才能走进下属的心中，成为他们甘心追随的好领导。
处处设防，会损害人才的积极性
领导对下属处处设防，就别怪下属时时猜忌。因为，即使你掩饰地再好，时间一长大家也会感受到你的防备之心，必然无法安心工作，从而降低组织运营的效率。尽管领导设防无可厚非，甚至是出于工作的需要，但是按照投桃报李的法则，它必然会在情感上让员工受到伤害。
比如，每个企业都有自己的商业机密，对于这些关系企业生死存亡的信息，经营者一般都是能藏多深藏多深，甚至连自己的亲人也会守口如瓶。殊不知，这种严防死守的管理态度会在无意之中损害了人才的积极性。
越是优秀的人才，自尊心越强。如果处处对他们设防，难免会让他们多想。如此一来，工作积极性也会大受影响，不仅不利于人员的管理工作，对企业的发展更是莫大的阻力。所以，管理者一定要敢于相信下属，与他们分享机密，借此来赢得他们的忠心。
松下电器一经面世，便以物美价廉的商品赢得了市场消费者的热烈追捧。其产品之所以具有强劲的竞争力，关键在于技术上的创新。即便是发明者都把该技术视为珍宝，对自己的亲友都守口如瓶，但就是如此关键性的技术，松下的最高领导松下幸之助却一点也没有藏着掖着。
出于对公司人才的重视，松下幸之助毫无保留地将技术机密贡献出来，供企业骨干以及有培养前途的部署学习研究，并对他们寄予厚望。当时不少人提出严肃告诫：如此关键的技术，一旦被捅出去，难道不怕砸了自家的饭碗吗？面对他人的告诫，松下幸之助满不在乎地答道：“如果对部署处处设防，才会损害公司的发展。”
事实证明，这种消除员工戒备心的做法是十分明智的，此举不仅让松下幸之助赢得了部下的信任与拥戴，还很好地激发了他们的工作积极性。增加信任也是约束下属的一种方法，彼此的信任增加了，矛盾才能减少，才能更加紧密地团结在一起，把共同的事业推向成功的高潮。
上级对下级严防死守的同时，下级对上级也会充满猜忌，怀疑上司不信任自己，不放心把重要工作交给自己，久而久之就会对领导失去信心，甚至萌生辞职的想法。像防贼一样防下属，是一种极其愚蠢的做法，信任是相互的，管理者唯有主动敞开心扉，才能在上下级之间建立起相互信赖的友好关系。
当然，除了对公司商业机密的保护，领导者还会在制度、人事等方面做出各种安排，比如防备员工接受培训后离职，防备核心骨干带走人才，等等。无论哪种情况，对那些准备全身心投入公司事业发展的员工来说，都是一种莫名的伤害。防人之心不可无，对领导来说或许更是天经地义，但是高明的管理者会考虑员工的感受，懂得照顾他们的接受程度，从而在组织各项事务安排中作出更合理、人性化的设计。这才是有效管人的关键。总之，一个明智的管理者，懂得什么时候设防，什么时候信任对方；明白该对什么人设防，对什么人放下防备。唯有合理使用防备与信任手段，才能做到既不损害人才积极性，又能保护好组织的利益。
“沟”而不“通”，是因为你不懂沟通
蒙牛集团的创始人牛根生曾经说过：“企业80%的矛盾和误会都来自于沟通不畅。一家企业的发展20%靠战略，80%靠执行，执行的80%在于充分的沟通，而企业80%的矛盾和误会也基本都来自于沟通不畅。”
看看有些管理者，在向员工下达工作任务时，说了半天也说不到重点，布置下去的工作，下属没有执行出预期的效果。之所以会出现这种问题，与管理者不善于沟通有很大的关系。由于不善于沟通，导致沟通效果不佳，继而影响员工落实工作，最后导致工作一团糟。在这个过程中，沟通环节出了问题是罪魁祸首，难怪有人说：“沟通的成本是企业最大的成本。”
那么，怎样才能保证沟通的效果呢？其实，最重要的一点就是开诚布公，与员工彼此坦诚自己的观点，知无不言，说出自己的想法，交换彼此的意见，使双方明确对方的真实意思，从而很好地避免误解。反之，员工如果不敢提出不同意见，不好意思与上司辩论，沟通的时候就会为唯唯诺诺、遮遮掩掩、言不由衷，这样管理者就不明白员工的真实想法，就很容易造成沟通不畅。
在微软公司，有一种很好的沟通方式，叫开放式交流，它要求所有员工在任何场合都能敞开心扉，完整地表达自己的观点。在微软开会时，如果大家意见不统一，一定要表达出来，否则，公司可能会错失最有价值的信息，错失抓住机遇的良机。
当年Internet刚开始出现时，微软的很多领导者不理解、不赞成花太多的精力去做一个“不挣钱”的技术。但是有几位技术人员不断地提出意见和建议，向管理者解释这项技术的在未来的前景。尽管管理者们没有完全理解技术人员的意思，但他们仍然支持这种开放式交流的权利。后来，这些声音传到比尔·盖茨的耳里，比尔·盖茨决定改变公司的方向，彻底支持Internet。
从这个例子中我们可以看到：开放式的交流环境对微软公司保持活力和创新力有非常重要的意义。不可否认的是，彻底地开放式交流也有弊端，有时候会造成激烈的辩论甚至是争吵，而争吵的时候，大家带着情绪，可能会出口伤人，从而破坏人与人之间的关系。怎样才能解决这个弊端呢？
微软微软公司的总裁史蒂夫·鲍尔默提出，要把这种开放式的交流文化改进成“开放并且互相尊重”的文化。这要求员工在互相交流中充分尊重对方，不要恶语伤人，即使不同意对方的意见，也要用建设性的语言提出自己的观点。
管理者一定要明白，沟通不是单方面地向下属传达命令，而是双向的思想交流。如果在沟通中，你滔滔不绝地表达，员工却没有反馈，那么这种沟通方式是有问题的。你一定要及时让员工做出反馈，这样可以检验员工是否听懂了你的意思。你也要认真地倾听员工的发言，在倾听的过程中，赞许性的点头，恰当的面部表情和肢体语言，都能给员工传达肯定和鼓励，使得沟通更加顺利地进行。
敞开胸襟倾听下属的提议
所谓：“智者千虑、必有一失。”经验再丰富、能力再出众的管理者，也不可能了解方方面面的信息，考虑方方面面的事情，做出周全的决策。因此，当下属对你的决策提出异议时，你应该敞开胸怀耐心地倾听，不要急着否定给员工的意见，先听他怎么说，再想一想他说的是否有道理，然后再决定是否采纳下属的意见。
通用公司汽车公司的前总裁艾尔弗雷德·斯隆，在通用汽车公司的33年管理生涯中，他将通用在美国汽车市场的占有率从12%提高到56%。他做决策有一个习惯——从不靠直觉做决策，而是强调用事实来检验自己的看法。他认为，正确的决策必须建立在对各种不同意见进行充分的论证的基础之上，因此，如果他听不到不同的意见，他就不会做决定。
有一次，公司召开高级管理委员会会议，讨论公司的一项决策，斯隆在会议上说：“各位先生，据我所知，大家对这项决策的想法完全一致。”与会者纷纷点头，大家的脸上露出了欢喜，以为这个决策可以通过。但是斯隆却说：“但是，我建议在下次会议上，大家来进一步讨论这项决策。在这期间，我们可以充分考虑一下不同的意见，只有这样，才能帮助我们加深对此决策的理解。”
斯隆是一位善于听取下属意见的领导，当下属没有不同意见时，他反而显得十分不安。因此，他要求大家下一次再次讨论“一致同意”的决策。也许这种做法过于谨慎，但它至少表明：斯隆尊重每个下属的意见，重视倾听不同的意见，这种敞开胸怀纳言的做法值得每一位管理者学习。
