需要再次强调的是，如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其他问题，例如不愿意对彼此负责。
第四，无怨无悔才有彼此负责。
卓越的团队不需要领导者提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为，采取向领导者汇报的方式，甚至更恶劣，如在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到处理。
承担责任看似简单，但实施起来则很困难。要教会领导者如何就损害团队的行为批评自己的伙伴，不是一件容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地得以纠正。
团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导者时，它极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导者没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。
你对“核心员工”了解多少
“核心员工”是近来人力资源管理中流行的一个概念。很多公司的老总和HR总监都认同这一概念，认为核心员工很重要。然而，究竟什么是核心员工？是不是高层主管和技术人才就是“核心员工”？这个问题恐怕老板本身也不一定能回答上来。
第一，分清谁是核心员工。
备份，是个不折不扣的IT词汇。备份的目的是为了防止信息、文件损坏和丢失。同样道理，“人才备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才华是很难备份的。由此，逆向思维就可发现，能否进行人才备份是甄别核心员工的最重要工具：备份不了的就是“不可代替”，就是核心员工。那么，核心员工又该如何来判断呢？且让我们来听听一位经理人的判断方法——
“我们公司有个技术经理A，在公司中没有人能比他做出更好的业绩（相同岗位上的），在外部以大致相当的条件（薪酬水平等）也难以找到比他更合适的人，那么，A就是核心员工。”
“如果在外部以很低的条件，能够找到比他更有技术能力的B，但B没有领导团队的能力，或与相关部门难以合作，那么，A仍然是难以代替的核心员工。但如果B在角色能力上比A优，在薪酬要求上比A低或大致相同，也就是说，在人力资本的‘性价比’上比A更优，那么，A就不是核心员工。”
再举个极端的例子：“我们公司有个员工打字极快，总是提前完成工作，还有出色的编辑修改能力，从来没有错别字，待遇要求又低。交到她手里的稿件、合同，上级从来不用再修改，因为她打字最快，同时负责品管检验工作，平时其他打字员的一些错误都是她检查出来的。”
“由于我们企业是个小型国营企业，没能很好地去关注这样的员工，结果她走后，单位不得不找两个人来代替原先她一人的工作。而人多了工作就不好协调，引起一定的混乱。新来的员工又经常打错字，结果有一次竟然把合同打错，给公司招致了较大损失。”
由此可见，所谓“核心员工”其实与职位的高低没有必然的关系，因此，不能认为只有CEO、CFO、CIO等角色才是核心员工。相对于其他一般的打字员，该打字员绝对是核心员工，尽管她在公司的职务很低，然而她优秀的角色能力存在一定的“不可代替性”。
第二，不可替代更需未雨绸缪。
也许，这位经理把那个打字速度飞快的打字员定义为“核心员工”有些难以服众，但是就他提出的“不可替代性”，确实是一个企业需要深思的问题。不可替代就更需要未雨绸缪，因此，核心员工的备份问题也成了企业最为头疼的难题之一。
在国内的一些企业当中，像海尔集团就做得比较好，同一产品，不仅国内有研发小组，在国外也有很多科研机构同时开发，即使有几名技术人员流失，也不会对企业产生太大影响。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有2至3人同时在位。
对于非技术岗位的某些重要职位，可采取设立后备人员的培养计划，让这些“替补人员”提前熟悉将来的工作。一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于员工空缺而造成的损失。
另外，建立一个计算机化的人力资源信息系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包，可以方便和增强管理者对这些信息的管理。企业内部信息包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息等。通过这些信息，企业可以随时了解知识型员工离职率变动情况以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施。
比如，根据企业以往的平均离职率，可以预测这一阶段的离职人员数。根据这一情况，提前从人才储备库中挑选后备人员进行培训，这样就降低了离职发生时岗位长期空缺的可能性。离职原因信息还可以帮助企业更好地制订用人、留人政策。企业外部信息主要包括同业人员信息、同业人才需求信息、人才供给信息等。
通过对人才供给状况的了解，企业可以快速有效地为知识型员工流失后的空缺岗位补充优秀人才。而同业人员信息中，了解其他企业特别是直接竞争对手企业中，知识型员工的薪资福利水平和政策，以及行业平均薪资水平，可以帮助企业更好地制订本企业薪酬政策，防止因薪资问题而导致“核心员工”的流失。
第三，要红花也要绿叶。
“核心员工”的“备份”问题被提到了一个如此高的地位，这是老板们乐意看到的，但是，作为企业来讲，“非核心员工”就如粪土一般不值钱吗？让我们再来听听一位经理人的心声。
“说实话，公司就像是一个很自私的机构，老板会自然变得自私起来，可以为了自己的利益而想尽办法来使自己壮大，压榨员工。很多公司的老板都没有意识到做公司就是在做人，应该在为了公司的同时也为员工考虑。怎么叫‘核心员工’？在自私的老板眼里，就只剩下那些能为公司创造最大利益的‘核心员工’了，而忽略了那些其实也在勤勤恳恳为公司默默无闻地工作的‘非核心员工’。”
“要知道没有‘绿叶’（所谓的非核心员工）的支撑和养护，‘红花’（所谓的核心员工）终究是要夭折的。作为经理人，我们要为老板也要为员工着想，我们不能只想着如何去留住‘核心员工’，而忽略了‘非核心员工’的去留。”
“我们应该让老板明白，公司里没有‘核心员工’与‘非核心员工’之分，只有工作的分配不同而已。在公司里应该创造一种职业无贵贱的工作环境。我们还要想方设法帮助所有员工发展自我，特别是那些所谓的‘非核心员工’！”
别只盯着团队中的超级明星
在大部分组织中，都有一些“明星员工”。他（她）们可能是在外界声名远扬的“超级明星”，也可能是那些有希望进入核心管理层的年轻管理者，或者是那些优秀的业务能手。一般来说，他们是那些对业绩贡献最大的人，公司的未来也常常掌握在他们手中。
“明星员工”的出现，既是公司的需要，也是员工个人的需要。在个人的社会，员工试图建立个人品牌的努力，使得他们以新的方式管理个人职业生涯。对公司来说，以提供专业服务的组织如咨询公司为例，员工不论是在外部、内部管理或者业务方面的声誉，都有助于提升业绩。那些声名远扬的咨询顾问能吸引客户，在内部有口碑的项目经理可以组建优秀的团队，而某个业务方面出众的员工，自然对更好地完成项目有帮助。
不要眼中只有超级明星，要强调团队精神。就像一个球队，如果只强调超级明星，不强调全体的努力，是难以取胜的。麦当劳有一句话：“我们公司没有店长，店长是叫给外人听的。”麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的规定。全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们体会到，公司能有今天的成功，靠的是全体员工，不是哪一个超级明星的功劳。
如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能争取到排行第一的位置。为什么？因为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个第一，而其他的人得到的是落选者的头衔。一个公司真正的超级明星是很少的，公司大部分的业务都是那些一般员工做的。只重视超级明星，唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。
即使公司有超级巨星，也要淡化他的贡献，如果自己是超级巨星，更要有这种胸怀。管理者要把90%的爱放在90%的人身上，不要把90%的爱放在10%的人身上，那样对另外90%的人不公平。凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄，这样公司就成了一个团队。
很多公司去挖一些有名气的人，把他们当成超级明星请来，但我们却常常没多久就听到他们分道扬镳的结局。为什么？因为一些超级明星不会感恩，他们认为能有今天是自己努力的结果，不是公司栽培的结果；他们不合群，认为自己在公司是鹤立鸡群，而且还不妥协；碰到公司有难，还常常不愿意委屈自己；他们除了要求高薪以外，对公司没什么贡献。所以，做老总的不要眼中只有超级明星，要重视栽培部下，让部下变成明星。
管理这些超级明星员工，关键是为他们创造一个好的团队环境，团队成功的价值远超过个人明星，并且不能让团队成员等待他有奇迹般的演出。以NBA“飞人”乔丹的经历为例，在1995年复出时，乔丹神话处在最顶峰，当时的论调是“他是最伟大的运动员，所以芝加哥公牛队自然可以赢得冠军”。结果是怎样的情形？球员为他的球技所迷，打起球来反而像是看戏的观众。这是因为那些曾经和他熟识的队员大多不在，他复出后引起的骚动，使他很少能和队员们在一起训练，并且时刻被大批保镖和私人随从环绕，这些都使得他和队员产生了疏离感。
管理超级明星员工，首先就是管理他的队友、“追随者”，让他们知道自己是团队平等的一员，要调节好他们对超级明星的心理预期；其次是管理他的上司、领导者。正如一个球队的教练一样，领导者绝对不能期望在超级巨星离场后，会有新的巨星到来（这可能发生，但不能将全部希望寄托于这一可能），他需要建立一个基于新的运行逻辑的团队。
别忽视了每一个成员的个性
有的管理者崇尚制度，把制度建设深入到管理工作的每一个角落，但一个不良的管理倾向却出现了，认为制度可以包办一切。而事实并非如此，管理工作如果忽略员工个性，只是简单地把员工看做流水线上的一环，就不可能有好的效果。
管理要以踏踏实实的心态，从细处入手，关注下属的个性。
比如，我们的内心常会随着工作和身体状况而改变，如果能够敏锐地掌握下属内心的微妙变化，就可以适时说出合适的话或者是采取合适的行动。
管理人的工作也许是最难办好的事情了，这大概是每一个管理者的心声。哲学家说：“在天底下没有两片完全相同的树叶。”人也是。人的个性就是那千差万别的树叶。所以，一位资深的领导就有了这样的感言：“人能聚到一起是个开始，能在一起相处是个进步，能在一起工作就是成功了！”
个性相近者一般来讲便于搞好关系，例如两个热情、易冲动的人在一块儿做事，会彼此对对方办事感到满意；如果是两个同样抑郁寡欢的人在一起会感到加倍的烦闷。个性相反者大多不易搞好关系，出现类似“水火难容”的个性冲突。但也有许多性格不同的人能够取长补短，很好地相互配合。因此，可以得出这样的结论，个性相同与否无关紧要，关键在于个性是否能够相容。
现代化的管理艺术要求每一个管理者对自己下属的个性都有充分的了解，并根据这种了解得出结论：某人与某人，或某几个人与另外几个人性格可以相容，这时就可以考虑把他们安排在一起工作。
在国外，许多人事经理给每一个下属建立“个性卡片”，有个别公司还有独具特色的“个性申报制度”，即由职工自己申明自己的个性，这种做法是非常明智的。
人事档案在我国恐怕是最为复杂繁多的材料了，然而并没有哪一个人事部门的档案里有关于个性方面的调查，也从来没有哪个用人部门在交给新录取者填写的厚厚的、一式三份的表格里有“性格”一栏，如果有，那也只占用有限的篇幅。
