凡是竞争激烈的地方，经常发生不正当竞争，如不再对同事工作给予支持，背后互相攻击、互相拆台；封锁消息、技术、资料；在任何事情上都成为水火不相容的“我们和你们”；采取损害公司整体利益的方法竞争等，这些竞争势必破坏团队精神。企业的成功依赖于全体员工的团结、目标一致，而不正当的竞争足以毫不含糊地毁掉一个组织。
为了避免不正当竞争的弊端，一是要进行团队精神塑造，让大家明白竞争的目标是团队的发展，“内耗”不是竞争的目标；二是创造一个附有奖励的共同目标，只有团结合作才能达到；三是对竞争的内容、形式进行改革，剔除能产生彼此对抗、直接影响对方利益的竞争项目；四是创造或找出一个共同的威胁或“敌人”，如另一家同行业的公司，以此淡化、转移员工间的对抗情绪；五是直接摊牌，立即召见相关方面把问题讲明白，批评彼此暗算、不合作的行为，指出从现在开始，只有合作才能受到奖励，或者批评不正当竞争者，表扬正当竞争者。
不可否认，竞争确有负面的影响，尤其在员工素质较差时，可能会出现一种无序的恶性竞争或不良竞争，影响企业的发展。但竞争的好处是显而易见的，利大于弊。领导者还是大胆地鼓励竞争吧！只有平庸的员工才害怕竞争。
让竞争激发团队活力
在有的企业中，很少看到员工间产生冲突。这并不是说那里没有矛盾，而是企业的管理者成功地变冲突为竞争，用合理的竞争引导员工，把员工的着眼点由彼此争夺转到相互赶超上。这不仅协调了员工间的关系，也提高了企业的效率，同时从另一个角度体现了公平公正的管理原则。
要制造良性的竞争气氛需从以下几个方面入手。
第一，制造一个竞争者。人的情绪往往都有高潮和低潮的时候，这也同样会反映在工作上。当一个人情绪好的时候，对他人的过错都比较容易包容，从而减少了相互间冲突的概率；而情绪差的时候则刚好相反。管理者不可能随时去照顾每一名员工的情绪，要想从根本上解决问题，只有给员工制造一个竞争对手，引起他们的关注，从而引导他们的情绪。
有一家铸造厂，该厂的老板经营着好几个工厂，但其中有一个工厂的效益并不是太好，从业人员也没有太大的干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误，员工间也经常闹矛盾。该厂的产品质量低劣，消费者抱怨不迭。虽然这个老板已经指责过该厂管理人员，也用过很多办法激发该厂从业人员的士气，但始终都没有起到什么效果。
有一天，这个老板发现，他交代给现场管理员办的事，一直没有解决，于是他就亲自出马了。这个工厂实行的是昼夜两班轮流制，他在下夜班的时候，拦住了一个夜班的作业人员，并问道：“你们的铸造流程一天可以做几次？”作业员答道：“6次！”老板听完后什么也没说，只在地板上用粉笔写了一个“6”。紧接着，早班的工作人员进入工厂上班，他们在工厂门口看到了用粉笔写在地上的“6”字，随后他们竟然改变了“6”的标准，做7次铸造流程，并在地板上重新写了一个“7”字；到了晚上，夜班的作业人员为了刷新纪录，做了10次铸造流程，而且在地面上写了一个“10”字。过了一个月，这个工厂变成了这个老板所经营的几个工厂之中成绩最好的一个了。
这个老板仅仅用了一支粉笔，就重整了工厂的士气。而员工为何突然产生了士气呢？这是因为有了竞争对手。作业员做事一向都是拖拖拉拉、无精打采，可是在有了竞争对手之后，便激发了他们的士气。
每个人都有自尊心和自信心，潜在的心理都希望“站在比别人更有优势的地位上”，或“自己被当成重要的人物”。从心理学角度讲，这种潜在心理就是自我超越的欲望。这种欲望是构成人类干劲的基本因素。
这种自我超越的竞争欲望，在有特定的竞争对象时，其意识会特别的鲜明。比如一个学生，在他想得第一名的时候，他就会产生打垮竞争对手的意识，所以他才会更加地努力用功。
只要能够正确地利用这种心理，并设定一个竞争对象，让对方知道这个竞争对象的存在，就一定能成功地激发一个人的干劲。但是，如果我们以直接的方式告诉对方，说“他就是你的竞争对手”，效果则较差，因为这样好像是给了对方一个强制性的压力，使对方有了警戒的心理，反而会在心理上产生一定程度的反抗。
第二，让员工充满竞争意识。有竞争才有压力，有压力才会有动力，有动力才会有活力。企业引进竞争机制，培养员工的竞争意识，能有效地激励员工追求上进，激发他们的学习动力，转移他们的兴奋点，从而减少矛盾，而公司上下也将生机勃勃。这是管理者做好管理工作的艺术，也是企业取得成功的关键。
两个人在森林里，遇到了一只大老虎。小赵赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。小王急死了，喊道：“你干吗呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”小赵说：“我只要跑得比你快就好了。”企业之间的竞争犹如大鱼吃小鱼般残酷，但人才竞争又何尝不是狮子和羚羊之间的比拼。没有危机感是最大的危机。管理中的竞争策略会告诉每个员工，随时准备一双轻便的跑鞋，随时迎接迎面而来的诸多变数。
每个在商战中打拼的人都希望自己能赶在别人的前面，更快、更准地在第一时间发现新的契机。他们深知“早起的鸟儿有食吃”这个道理。但是，任何企业都有其成长的最佳速度，当企业发展过快时，就会自动调整以适应企业的发展。对于企业的员工来说，更应该协同企业发展，规划自己的职业生涯，落后于企业的发展就会被淘汰，超过企业发展速度就会对滞后的企业管理系统不满，产生颓丧情绪，产生最严重的进取无力感，甚至成为放弃行动的借口。适当的竞争机制可以让这些希望快速发展的员工感到成就感，释放与企业发展不协调而产生的无力和颓丧情绪。
每个员工都要培养自己的竞争能力，使得自己变得不可替代，这也成就了自己在这个企业里的地位。员工在竞争环境中的自我超越，不会影响企业原有的良好管理。员工在企业的竞争性学习氛围中，诸如培训、比赛、娱乐等，逐渐发现自己的优势，构建工作信心，培养工作激情，协调相互关系，并能更好地将个人价值感和企业价值观结合起来。
第三，防止恶性竞争。每一位管理者都应该十分明白，无论在什么样的条件下，员工之间是一定会存在竞争的，但竞争分为良性竞争和恶性竞争。恶性竞争最容易引发员工冲突，管理者的职责就是要遏制员工之间的恶性竞争，并在遇到员工之间进行竞争时，积极引导他们参与到有益的良性竞争中。
每个人对美好的事物都有羡慕之心。这种羡慕之情来源于对别人拥有而自己没有的好的东西的向往。关系亲密的人，这种羡慕之心尤为显著。你也许不会去羡慕克林顿能当美国总统，但是，你可能会对你同事新提升为经理一事羡慕不已。这种情感有时会因为某种关系的确定而消失，例如，由恋人而变成夫妻，对方的长处就会被另一方共同拥有，此时，这种羡慕的想法就会消失。而当这种关系亲密的人的角色不能转换时，羡慕之情就会一直持续下去。比如说大家抬头不见低头见，工作上又相互较劲的同事之间；学习成绩不相上下，又竞争同一所名牌大学的同学之间，等等。一般来说，越是亲近，越是熟悉的人之间越容易产生羡慕之心。女人往往比男人更容易产生羡慕之心。
有的下属羡慕别人的长处，就会鞭策自己，努力工作，刻苦学习，赶超对方。这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习、工作的动力，通过与同事的竞争来缩短彼此间能力的差距。这种良性竞争对部门有着很大的好处，它能促使部门内的员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，每个人都积极思索着如何提高自己的能力，掌握更多的技能，从而取得更大的成就。这样一来，整个部门的整体水平就会不断地提高，充满生机与活力。
但并不是所有的人都明白“临渊羡鱼，不如退而结网”的道理，他们会由羡慕转为忌妒，甚至是嫉恨。这种人不但自己不思进取，相反还会想出各种见不得人的花招打击比他们强的人，通过使绊、诬蔑等手段来拉先进的后腿，让大家扯平，以掩饰自己的无能。这种恶性竞争只会影响先进者的积极性，使得部门内人心惶惶，员工之间戒备心变强，提高警惕以免被暗箭所伤。如果整个部门长时间形成这样的气氛，那么员工的大部分时间与精力都会消耗在处理人际关系上，就是管理者也会被如潮涌来的相互揭发、抱怨给淹没，这样的部门还能有什么指望呢？
如果你是一位管理者，平日一定要关心员工的心理变化，在公司内部采取措施，防止恶性竞争，积极引导手下的员工参与到有益的良性竞争中来。总之，管理者是公司的核心和模范，他的所作所为对于公司的风气形成起到至关重要的作用。管理者必须从制度上和实践上两方面入手，遏制员工之间的恶性竞争，积极引导员工进行良性竞争，让大家心往一处想，劲往一处使，公司的工作才能越做越好。
第四，让员工有危机感。让员工保持一定的危机感，能够激发他们原有的潜力。优秀的员工通常能够在某些压力下工作得很好。如果公司尚不存在这种压力，就应该从外界把这种压力引进来，制造一种积极的紧张气氛，使其更具活力。
本田公司在一个时期曾陷入发展困境，公司的总裁本田宗一郎认为，如果将公司的员工进行分类，大致可以分为3种：不可缺少的干才；以公司为家的勤劳人才；终日东游西荡、拖企业后腿的蠢材。显然，本田公司最缺乏前两种人才。
但本田也知道，若将终日东游西荡的人员完全淘汰，一方面，会受到工会方面的压力；另一方面，企业也将蒙受损失。这些人其实也能完成工作，只是和公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，显然是行不通的。经过再三考虑，本田找来了自己的得力助手、副总裁宫泽，并谈了自己的想法，请宫泽出主意。宫泽告诉他，企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是企业各级管理人员的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。本田询问有何良策，宫泽给本田讲了一个挪威人捕沙丁鱼的故事，引起了本田极大的兴趣。
挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们想方设法让鱼活着返港，但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚，但原因一直未明。直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条鲶鱼。放鲶鱼有什么用呢？原来鲶鱼进入鱼槽后由于环境陌生，自然向四处游动，到处挑起摩擦。而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。
本田听完了宫泽讲的故事，豁然开朗，连声称赞这是个好办法。宫泽最后补充说：“其实人也一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外面有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”本田深表赞同，他决定去找一些外来的“鲶鱼”加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥“鲶鱼效应”。
说到做到，本田马上着手进行人事方面的改革，特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛。经周密的计划和努力，本田终于把松和公司销售部副经理，年仅35岁的武太郎挖了过来。
武太郎接任本田公司销售部经理后，首先制订了本田公司的营销法则，对原有市场进行分类研究，制订了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法，并把销售部的组织结构进行了调整，使其符合现代市场的要求。上任一段时间后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，得到了销售部全体员工的好评。员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。
本田对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的主力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电似的感觉。
