他用人总是“察之密，待之严”，要求人皆完人，而对一些确有特长，又有棱角的雄才，往往因小弃大，见其瑕而不重其玉，结果使其“无以自全而或见弃”。有的虽被加意收录，而固不任之。例如，魏延“长于计谋”，而诸葛亮总抓住他“不肯下人”的缺点，将其雄才大略看做是“急躁冒进”，始终用而不信。
刘封本是一员勇武之将，诸葛亮却认为他“刚猛难则”，劝刘备因其上庸之败而趁机除之。马谡原是一位既有所长，也有所短的人才，诸葛亮在祁山作战中先是对他用之不当，丢失街亭后又将其斩首。正因为其对人“求全责备”，处之极端，而使许多官员谨小慎微，以致临终前将少才寡，正应了“至察无徒”之断。
南宋戴复古在《寄兴》诗中写道：“黄金无足色，白璧有微瑕，求人不求备。”金无足赤，人无完人，任何人才都不可能十全十美。这种观点，中国古代不少文人学士曾用多种比喻加以表达。如《吕氏春秋·举难》中指出：“尺之木必有节目；寸之玉必有瑕疵。”屈原在《卜居》中写道：“尺有所短，寸有所长；物有所不足，智有所不明。”明代宋濂在《潜溪邃言》中也认为：“功有所不全，力有所不任，才有所不足。”
一个人的功绩必有不全面的地方，能力必有不能胜任的地方，才能必有不足够的地方。既然人无完人，那么顺理成章的结论，是对人才不要求全责备。
不管任何人，如果他所使用的都是没有弱点的人，那么他所领导的机构，最多也只是一个平凡的机构。所谓完美无缺的人，实际上只不过是二等角色。才干越高的人，其缺点也越显著。在这个世界上没有人会在各方面都是突出的。用整个人类的知识、经验和才能来衡量，即使是最伟大的天才也是完全不合格的。世界上没有“完人”这回事，只是有些人在某一方面显得比别人“能干”一些罢了。
管理者对人才的求全责备，不仅不能知人，而且会陷害人才。历史上不少贤才之所以蒙冤，都是由于领导者喜欢追究小过，如司马迁只不过为李陵说了几句公道话，却被汉武帝处以腐刑，使他遗恨终生。苏轼因对朝政有意见而写了几首讽喻诗，却蒙“乌台诗案”之冤，下半生都被贬谪，过着颠沛流离的生活。而在历史上，因皇上苛求人之小过，别有用心的和溜须拍马之徒就趁机投井下石，极尽其吹毛求疵之能事加以诬陷，导致许多贤才蒙受不白之冤的事就更多了。
有成效的管理者从来都不问这样的问题：“他和我相处得怎样？”而时常会这样考虑：“他作出了什么贡献？”他们也从来不这样问：“他不能做些什么？”而又常会这样考虑：“他在哪方面做得出奇得好？”他们用人的原则只是寻求有某一方面特长的人，而不是在各方面都很在行或大致上过得去的人。
知人用人，使他能在工作中发挥才能，这是理所当然的。因为所谓“完人”或者“成熟的个性”，其含义实际上都只不过是忽视了人的最特殊的天赋——尽其所能于某一项活动、某一个领域、某一种工作中的能力。我们不能要求一位物理学家（即使他有爱因斯坦那样的天才）在遗传学、心理学或医学等方面有同样杰出的成就。人的长处只能在某一个方面有所成就，顶多是在极少的几个方面达到“卓越”的境地。
如果你总是想方设法去对付手下人的弱点，结果必然使工作的目的成为泡影。公司、组织、部门是一种特殊的工具，可以用以发挥人的长处，并消除和减弱因人的弱点所造成的不利影响。能力特别强的人，是不需要也不想受一系列规章制度约束的，因为他们认为靠自我管理会工作得更好。
至于我们中的大多数人，光靠自己搭不成一个让自己才能充分发挥出来的平台，单打独斗也不可能获得多大的成就。“你想雇佣一个人的‘手’，而他总是‘整个人’一起来的。”一个人不可能只有长处而没有弱点，弱点总是会随着人的长处一起来到领导者的身边。
允许你的员工再回头
中国有句俗话：“好马不吃回头草。”现在许多企业主在对待离职员工的态度上也抱有同样的成见。受传统思想的影响，他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑，同时回聘员工在面子上也说不过去。
其实这是一种错误的认识，现代人力资源管理体系中关于“惜才理念”的范畴是很宽泛的。人才跳槽离去是公司的一种损失，人才跳槽之后的经历对他们个人而言是一份宝贵的财富。不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，使他们的阅历也随之增加。这样的人才对公司来说远比一个新手重要。
分析数据表明，雇用一个新员工所需支付的招聘、培训费用以及相关的业务耗费，超过了需要支付给该员工的个人薪酬。但是如果这个人原本就熟悉公司现有的业务流程，就能够顺畅地与公司管理层进行沟通，并且无须支付适应职务前的培训费用。
B公司是一家中等规模的广告公司，有员工50人左右，下设业务部、设计部、工程部等部门。由于采取部门经理负责制，并且也没有单设人力资源管理部门，所以总经理康鹏对一般员工的个人情况并不是特别了解，与普通员工之间也很少进行单独谈话。这些员工的雇佣和解聘，一般都是由部门经理操作，总经理只需要在最终决议上签一个名就行了。
自从两年前康鹏任命原总经理助理季晓彬为业务部经理之后，这个部门的人员流动率比原来高了许多，很多业务员做了半年不到就离职了，并且一些元老级的管理者也相继离开了公司。对此康鹏一直有点纳闷，但碍于制度又不好多问。两个月前在一次招标会上，他偶然遇到了不久前刚从公司业务部辞职的一位项目管理者小路，现在小路是另一家大型广告公司的部门经理。
在闲谈中小路告诉康鹏，季晓彬作为总经理助理确实做得很出色，但是要他来主持部门的工作并不合适。他不善于处理与下级的关系，对于业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总想办法据为己有，对犯错的下属也过于苛刻。许多员工都忍受不了这样的上级而最终选择了跳槽。
美国哈尼根公司的总裁曾经说过：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的计算机不见了，公司一定会对此展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，公司就不会进行调查，员工也不会被叫去问话。”
有许多公司已经意识到他们正在失去一些优秀分子，但他们不知道是哪些人离开了，也不知道他们为什么离开，甚至连他们去了哪里也不知道。对于那些采取分级制度按层次管理的公司来说，许多基层人员的要求及意见，往往在送达高层管理人员之前，便已经被层层消磨扼杀。由于缺乏有效的沟通措施，许多公司一方面不断招人，另一方面大量的人才也在不断流失却不知其因。
其实，那些任职时间超过3年的一般管理人员，正是公司的中坚分子。这些人的年龄一般都在40岁以下，年富力强，充满活力并且经验丰富，他们默默工作却缺乏高层关注，奖励和升迁的机会也少得可怜。对这些员工来说，适当的沟通和升迁机会是防止他们跳槽的最好办法。因此，要让雇员相信，公司高层管理人员时刻在关注着他们的工作成绩，并非常乐意倾听他们的意见和要求；只要有能力，他们会拥有很好的个人发展机会。
对于离职的员工，企业管理者应尽量与其进行面谈，了解其离职的真正原因。通过谈话可以了解到离职者对公司管理层及职务岗位的一些看法，以根据实际情况对其工作环境和薪资结构进行调整，防止继续发生类似情况。另外，与离职员工好聚好散，也可以尽量避免一个潜在竞争对手的威胁。
小杨是某地一家日报的记者，5年前大学毕业来到这家报社做见习记者，到现在已经是经济部的业务骨干。几年中他写出了不少有社会影响的报道，省一级的新闻奖拿了好几个。按理说他现在正处在事业发展的上升阶段，然而最近一段时间他却在盘算着跳槽，去省城一家经济报社应聘做记者。
其实小杨这样做也是迫不得已，由于报社至今还在实行多年以前的管理机制，他在外面辛苦跑几天写出来一篇报道，只能拿到500元的补助，并且还是要在完成每月的定额任务的情况下才能拿到。当然报社领导者也有自己的想法，记者们已经拿了工资，到外面跑新闻写报道是分内的事情。
以小杨所在的部门为例，几个年轻记者一天到晚在外面跑，每月平均能够完成二十来篇稿子，然而月收入却还比不上那些一个月只发几篇稿子的老记者，因为他们的职称与工龄的优势都是这些年轻人无法与之相比的。传统的管理机制，严重束缚了年轻人的工作热情与创新能力。
在许多中小企业主们看来，创业是少数人的事情，对于多数员工来说只要做好自己的本职工作就行了。然而一个优秀的企业员工，是不会甘于在为企业创造大量利润和业绩的同时，却无法满足自身创业欲望的。这种情况长期下去所导致的后果只有两个——自我消沉或者跳槽离职。这两个结果都是企业主所不愿意看到的。在这种背景下，“内部创业”的概念应运而生。
所谓内部创业，是指由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力。改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。
得人心者得天下
管理人员应该具有与公司人力资源管理理念相适应的管理人员形象。如果公司的员工对管理人员没有信任和好感，很难说能让员工认同公司的人力资源管理政策。现代的人力资源管理更加强调员工的沟通和自主，所以管理人员自身也应该体现这样的特点。下面是管理人员如何对待员工的4个基本常识。
1.尊重员工
尊重员工是人力资源管理政策的立足之本。美国IBM公司提出的口号是“尊重个人”。如果员工不能在公司受到尊重，就谈不上员工能够尊重和认同公司的管理理念和企业文化。作为管理人员，更应该身体力行，把尊重员工落到实处，而不只是停留在口头。尊重员工首先是尊重员工的言行，管理人员应该最大限度地与员工进行平等的沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工能够在管理人员面前自由地表达自己的意见和看法，这一点非常重要。尊重员工还表现在尊重员工的价值观。公司的员工来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入公司的管理理念和企业文化中。
2.对每位员工充满兴趣
管理人员必须对公司每位员工充满足够的兴趣，不能根据个人的好恶来亲近或疏远员工。对于管理人员而言，他需要公平对待自己的下属；对于管理人员而言，他需要对公司所有的员工公平对待，因为管理人员肩负着公司整体员工管理的职责。对每位员工充满兴趣，并不是一定要让管理人员整天与公司每位员工打成一片。但管理人员应该让员工感觉到自己在公司中的重要性和地位。每个人都有被他人重视的需要，管理人员要了解并满足这种需要，这样做可以更好地推进公司人力资源管理工作的进展。
3.不要随意评价员工
管理人员由于对公司的每位员工都比较了解，所以会有意无意地进行一些比较和评价。这种比较和评价并非绝对不可以，但它必须是公正的，并且是有意义的。对于一些随意的评价，最好能尽量减少。由于管理人员的职位关系，管理人员的评价往往代表着公司的评价，有一定的权威性。有些无意识的评价由于缺乏严密的调查和思考，有时会失真，这种不正确的评价如果被当事人了解到，会产生抱怨的心理，并对公司及管理人员产生不信任。如果管理人员对几位员工做了不正确的比较，可能还会引起员工之间的矛盾和冲突。
4.以期望员工对待你的方式对待员工
人是一面镜子，你用什么态度对待他，他就会用什么态度对待你。管理人员与员工相处时也是如此，管理人员对待员工的态度也就是员工对待管理人员的态度。不要认为自己有一定的权力和地位就可以让员工更加尊重你，虽然员工不会当面对你进行评价，但员工私下里对每位管理人员都会有自己的评价，而这种评价取决于你对员工的态度和你的工作能力
