预算与实际总是不一致，为什么预算与现实会有很大的差距？怎样才能让预算为企业的盈利服务呢？
所谓预算管理，就是科学地编制整个企业在未来一定期间的预算，根据预算对企业各部门、各层次工作进行综合性的指导与调节，并通过对实际情况和预算进行差异分析，全面反映企业生产经营的成果。
实践证明，企业全面预算管理是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
1.预算管理的意义
（1）适应复杂多变的外部环境。
企业作为微观经济主体，是市场经济中的一分子，作出每一个决策都需要考虑市场供求、消费者行为、政府规章等各方面情况，这些方面并不是静止不动的，而是处在不断变化的状态中。所以，企业在生产经营的每个阶段都需要通过总结过去、分析现状、预计将来，做出计划，以便指导企业的行动。
编制预算正是出于适应外部环境的目的，在企业战略的指导下，它涉及了企业日常经营活动的各方面，通过对销售和采购的分析与企业所在行业链条的前后相契合，通过费用预算与银行、政府等对企业会产生重大影响的部门相协调。
大华公司的预算管理制度就规定了“通过总裁办公会根据公司战略规划制定公司业绩的期望目标，并由总裁和高层领导通过各中心、子公司业务部经营财务预算的严格质询”，这样将企业的经营活动与外部环境的变化联系在一起。
（2）协调企业内部的关系。
现代企业的规模越来越大，企业内部的机构和部门也越来越多，越来越复杂，这时，为了协调和理顺企业内部各部门的关系，编制预算进行管理就是不可缺少的。
预算的编制涉及到了销售、生产、采购等业务部门，也涉及到财务、人事等职能部门，在各部门中又包括了几乎所有的工作人员，从下到上、从上到下反复协调，在这个过程中，做到了上下级之间、不同部门之间信息传递通畅，可以避免产生误解和信息滞后。
（3）明确企业的生产经营目标和奖惩标准。
一个企业为了在日益激烈的竞争中取胜，必须确立长远和日常的生产经营目标，并对员工的工作加以约束，明确各自的任务和奖惩条件。经营预算通过考虑长短期间环境变化，明确了企业至少在一年之内的经营目标，很多企业的年度预算更是置于五年乃至更长期间的计划当中，对企业的远景有一个比较清楚的描画。同时，预算的可执行性非常强，通过细化使得每个员工的任务都可以明确，并能够与奖惩机制挂钩。
2.预算编制的一般程序
在像大华公司这样较大的企业，通常要设置预算管理委员会，去组织编制与审核预算、控制与考核预算。大华公司不仅设立了预算管理委员会，还设置了总裁办公会，把握公司的战略，并指导预算管理委员会的工作。
预算编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合的主动参与性编制方法，整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部门预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
3.预算执行中的控制
预算的编制并不是最终目的，通过预算的贯彻执行和对预算的控制，实现企业的经营目标，并对企业各级员工进行考核和奖惩，才是预算管理制度存在的重要意义所在。
根据管理学的观点，预算控制可以有两种不同的基本原理：紧控制和松控制。
（1）紧控制。
紧控制是严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩。紧控制奉行的思想是有压力才有动力，各层次管理人员要求下级工作人员必须完成预算，这样才能保证企业总体生产经营的顺利进行。
遵循紧控制原理的时候，业务部门经理的实际业绩与预算应该相符，预算标准就是对他们一个有力的约束。在一段时间之后，比如一个月、一个季度，将实际业绩与预算进行比较，确定并分析差异，如果没有达到预算标准，应考虑调整措施。这样，紧控制下，管理者的业绩主要是根据在预算期达到预算目标的能力来评判的。
（2）松控制。
松控制对责任人的考评标准比较灵活。松控制奉行的思想是权力下放，给下级人员足够的独立空间，激发他们的责任心，充分发挥潜力，出色地完成工作。
遵循松控制原理的时候，预算并不看做是对责任人的约束，而是联络和计划的工具。预算中的数据被假定为在编制时对各项能力做出的最好的预测，此后随着情况变化，随时以修改的预测的形式传递给上一级管理者。没有达到原来预算的目标不一定意味着业绩不好，而且对预算的修改情况不会被严格限制，除非是重大情况。
大华公司的预算管理制度并没有明确说明预算的控制方式，但从其预算管理制度中的一些措辞来看，应该是属于“紧控制”。比如第四十条，“各项费用口径严格按《大华公司财务会计制度》执行，特殊行业的费用参考《大华公司财务会计制度》的费用标准进行换算”；第五十五条“……在预算执行过程中，预算单位如因特殊情况，须对现行预算进行调整时，必须向总公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因作出详细说明。预算委员会审核预算修改申请，结合总体预算完成情况，报总裁办公会批准后，预算单位方可调整预算”。
预算的控制主要包括外部控制和内部控制：
（1）外部控制指的是企业外部环境对企业预算执行产生的影响。外部控制主要是社会控制，包括经济政策、社会环境、市场状况等宏观因素对企业战略确定、战术推行可能产生的阻力和动力。外部控制是客观存在的，不是企业自身可以回避的。但是，由于企业的外部环境相对来说在一定期间内是稳定的，所以对企业预算执行的控制作用是有限的，主要还是靠企业内部力量进行预算控制。
（2）内部控制是企业内部的组织机构和人员主动进行的对预算执行过程的跟踪反应、分析调控。内部控制主要通过两种手段来实现：自我控制和管理控制。
自我控制指的是特定部门或人员对自己权责范围内的预算执行进行监督，观察任务实际完成情况和预算指标的差异，并进行自我分析，进而在上级管理人员的指导下采取相应措施。在预算编制过程中，各级部门和人员都有所参与，在预算执行以前对预算就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥主观能动性。另外，自我控制对于预算执行中的监督和完成后的业绩评价和相应激励措施的实行也具有重要作用。所以，自我控制是预算控制的主要形式之一。
管理控制指的是在预算执行过程中上级对下级预算执行情况的监督和分析评价。管理控制的措施可以分为：规章和条例，即对员工的工作状态和组织行为期望要求的表述；产出控制，即将控制集中在业务结果，使员工慎重考虑应如何完成任务。
另外，在预算控制中，考核指标的选择（非财务指标还是财务指标）、偶然因素、通货膨胀、信息传递失败、计算错误等情况都经常有可能发生，所以在预算控制中还需要注意这些问题。
4.预算的考核与激励
预算考核是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。在企业全面预算管理体系中，预算考核既起着检查、督促各级责任单位和个人积极落实预算任务，及时提供预算执行情况的相关信息，以便纠正实际与预算的偏差，进而实现企业总体目标的重要作用，又使得企业有效激励相关部门和人员有了合理、可靠的依据，还有助于企业管理当局了解企业生产经营情况。同时，从整个企业生产经营循环来看，预算考核作为一次预算管理循环的结束，它为下一次科学、准确地编制企业全面预算积累了丰富资料和实际经验，是以后编制企业全面预算的基础。
根据预算考核的结果需要对各级参与人员进行奖惩，以激励或警示员工的工作情况。这里的激励措施与企业的业绩评价和激励制度性质是相同的，只是它是根据预算执行结果的考核作出的，在此我们不准备过多地讨论企业的业绩评价和激励制度。但是需要强调的是，预算的考核和基于考核结果的激励措施也应该是企业预算管理制度一个重要的组成部分，应该在企业的预算管理制度中体现出来。
预算考核应该遵循以下几条原则：
（1）分级考评原则。
分级考评原则要求预算考评与预算目标的确定及分解相适应，针对每一层次责任主体所拥有的权力和承担的责任进行业绩考评，这也是实现责任权利相结合的基本要求。
（2）合理性原则。
由于预算考评工作要涉及有关部门和人员的切身利益，因此一定要注意合理性原则。在对预算执行主体考评时，要注意使相关责任主体的风险与收益相匹配、权责对等。
（3）目标一致性原则。
预算考评的一项主要功能就是通过对分解、落实到各责任主体的预算指标的考核，明确各相关部门和人员的具体目标，并督促其积极完成。但在其中要注意的一个问题就是一定要确保各级责任单位和个人目标的一致性。在预算考评工作中必须遵循目标一致性原则，保证企业全面预算整个体系的一致性，引导各级责任单位和个人在预算执行过程中协调各自工作的进行，共同实现企业整体预算的目标。
（4）时效性原则。
预算考评应及时进行，并适时依据奖惩制度兑现，只有这样才有助于预算管理工作的改进，确保预算指标的完成。如果将本期的预算执行结果拿到下期去考评，就失去了考评的应有作用。
（5）例外考评原则。
在企业预算管理中，我们一定要特别注意那些有可能影响预算指标完成的关键因素，并应关注这些因素的例外情况。这中间又包括两层意思：一是对于关键因素我们要超出常规地实施例外的细致考评；二是如果出现了企业不可控的外部因素变化对预算执行造成影响，如宏观经济环境变化、自然灾害等，企业就应及时修正预算，按照修订后的预算指标进行例外考评。
1.财务预算
财务预算是指有关现金收支、经营成果、财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表。
现金预算是财务预算的核心。现金预算的内容包括现金的收入，支出、盈赤（现金的多余或不足）、筹措与利用等。现金预算的编制以各项业务预算、资本支出预算的数据为基础。
预计损益表是对企业经营成果的预测，根据业务预算编制而成。
预计资产负债表是对企业财务状况的预测，根据期初资产负债表、业务预算编制而成。
预算是一项财务计划，它具体提出企业或部门在下一个经营阶段所期望的经营收入或所预计的费用支出计划，弄清企业预算的分类及相互关系有助于财务经理做好预算及其他方面的工作。
2.业务预算
业务预算指的是与企业基本生产经营活动相关的预算，主要包括销售预算、生产预算、材料预算、人工预算、费用预算（制造费用预算、期间费用预算）等。
销售预算是整个预算编制工作的起点和主要依据。企业应根据当年的经营目标，通过市场预测，结合各种产品的历史销售量、销售价格等数据，确定预测年度的销售数量、单价和销售收入。
在销售预算的基础上，编制生产预算，根据预测销售量、预测期初和期末的存货量，得出预测生产量，进而编制出材料预算、人工预算、制造费用预算。
制造费用预算的编制分变动制造费用和固定制造费用两部分，变动制造费用预算的编制以生产预算为基础，根据预计的各种产品产量以及单位产品所需工时和每小时的变动制造费用率计算编制。
产品成本预算根据生产预算、材料预算、人工预算、制造费用预算编制。销售费用预算根据销售预算编制而成。管理费用预算一般根据实际开支的历史数据为基础编制。
3.资本支出预算
资本支出预算是企业长期投资项目（如固定资产购建、扩建等）的预算。
固定资产费用预算是指对在下一个经营期内发生的实物资本项目费用所进行的预测和说明。
