“原典”
为政者每人而悦之，日亦不足矣。
——《孟子·离娄下》
“古句新解”
那些搞政治的人，如果去讨每一个人的欢心，那么用来治理国家的时间就太不够用了。
孟子认为，当政者首先应处理好自己的政务，从大处着眼，完善公共事务，而不是因计较于细节而忽略根本性的问题。这个哲理对管理者有着深刻的指导意义。
身为领导者，事必躬亲不好，做甩手掌柜也不行。因此，处理好集权与分权的关系至关紧要。在这个问题上，领导者的正确态度应该是大事拍板，琐事不管。领导者一定要把握好分寸，运用得当。
美国前总统里根，即使不支持他的人也会承认，他在任期间取得了显著成就。这完全归功于他的领导原则简单明了，其突出特点是精于决策，善于组织干才去实施决策。他认为，他的作用是为政府指明方向的，而不是一个不放手的经理人或谋士，他的日常工作都交给下属去做，而把注意力集中在一些重大问题上。这是里根取得成功的智慧之一。
里根从不过问细节，但在重大问题上，他注意得到做出正确决策的足够信息。在做每一个重要决策前，他都要求秘书办公室为其准备一份两三页的备忘录，概要列出各种选择及其利弊，并详细说明主张采取哪些方案；有关部门还准备了内容较详细的文件，里根对这些文件一一仔细阅读并熟记，随时召集有关人员开会，对问题进行辩论。他对激烈争论的不同意见有极大的耐心。里根依据工作人员的分析，加上自己的判断力做出决策，关键时刻还站出来向国会和选民发出呼吁，并提出某项计划的战略意见，以便求得支持。
他曾对美国《幸福》杂志记者说：“让那些你能够物色到的最出色的人在你身边工作，授予他们权力，只要你制定的政策在得到执行就不要去干涉。”他对自己的职责有明确的设想，但也经常地、手段巧妙地做出妥协，避免纠缠枝节问题。集权与分权的正确处理让他的工作卓有成效。
当今世界，由于科学技术的革命，社会化大生产的高度发展，即高度发展的生产社会化、科技一体化，领导者面临着许多新情况、新问题，如决策目标规模大，结构复杂、功能多样且变化迅速；决策所依据的信息量大而多变，具有极大的不确定性即新颖性、模糊性、随机性，要求领导者具有更敏锐的统率全局的能力，来制定出未来战略性的决策目标；至于决策的实施，则放手由下属即执行人员去具体执行，因为“真正的领导者不是事必躬亲，而在于他要指出路来”。而当好“指路人”的关键，就在于集中精力抓大事，大事精明，方向明确。
领导者需要集中精力抓的大事，是决策的制定和推动决策的实施。而礼仪性的迎来送往、事务性的日常活动、操作性的规章程序等，只要不是与组织的大政方针直接相关的事情，对领导者而言都是“琐事”，都应尽量避免亲自处理、亲自裁决，不能因琐事而干扰领导者对大事的全局性把握和决策。索尼公司领导人规定每周有一定时间不办公，用来闭门“思考”。这对领导者集中精力抓大事，更好地决策，做到方向明确，推动决策的实施，是十分有益的。
那么，作为一个单位的领导人，哪些是你应该拍板的“大事”呢？
（1）最后决策权
领导者可以在一定范围内授予下属承担一些制定具体行动方案的决策权，但应该保留对该系统工作前途或该项工作任务、结局的最后决策权。特别是当该项工作的最后目标发生意见分歧时，领导者要能够根据自己所拥有的权力，正确纵览全局，权衡利弊，当机立断，做出最后决策。
（2）人事任免权
特别是对直接下属和关键岗位的人事任免权，领导者必须保留。人事方面的决定（评估、晋升或者开除）通常是很敏感的，而且往往难以做决定。倘若有些人事工作需要保守秘密，那么这项工作的职权就应该自己亲自行使。
（3）关系协调权
领导者必须保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调下属之间的关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。
（4）机密的事务
分析工作分类和薪级范围看上去很花时间，这似乎是首先可授权的工作。但是由于牵涉多方面的利益，所以应该是领导者自己做的工作，不适合授权。
（5）培养直接下属
作为一名领导者，培养你的直接下属，不仅有利于你的工作的展开，而且也是你的职责。
（6）危机处置
危机会不可避免地发生。假如发生危机，领导者应该亲自坐镇，制定应对方案，很多事情都应该亲力亲为，这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起一个领头的作用。这样，有利于稳定人心，避免事态进一步恶化，为解决问题赢得宝贵的时间。
（7）一些特殊事情
对于一些特殊的事情，最好不要授权给下属，而应该亲自做。比如，上司分配给你亲自做的事情。你的上司叫你亲自做一件事情，通常会有他特殊的理由。如果你认为将它授权给你的一个下属去做更为合适的话，应先和你的上司商量一下，弄清楚他是要你做还是叫你给别人做。错误的理解可能会使你和上司之间产生误会。因此，对这种事要与上司沟通，应该谨慎，千万不要自行其是。
以上是大事，其余例如决策的执行、执行的方式与过程都是小事，应放手让下属操作。把握住了这个原则，也就达到了理想的领导效果了。当然，实际工作当中，还会有意外，就应当具体情况具体处理。
