雷士照明，一个国内低调且极具实力的民营企业，在2012年却被媒体广为报道。一场类似“国美内斗”的大戏在雷士照明内部上演，先是公司创始人被迫辞职，投资人做董事长，随后公司员工罢工、经销商倒逼雷士要创始人回来。国内民营企业家、国际资本大鳄、企业投资人之间的角斗不断。既对企业造成了困扰，又影响了其正常发展，这场企业内部的暗战可以称得上近年的经典企业战例，既凸显出了商场的残酷斗争和谋略博弈，又能从中得到企业运作的启示。要了解整个事件的来龙去脉，得先从雷士照明的创业人吴长江讲起。
吴长江，原雷士照明总裁。1992年辞职后开始下海经商，两年后与几人合资成立了总资本10万元的惠州明辉电器公司，主要生产电子变压器。因吃苦肯干，很快就赚了20多万元，每个股东分了近4万元。有了首次的成功，吴长江信心大增，在1998年与另外两名同学一起用100万元（吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元）创建惠州雷士照明有限公司。股份占比为吴长江本人45%，其他二人55%。这也表示吴长江本人虽是第一大股东，但其他二人可以在关键时候牵制吴长江。这也就成为后来雷士照明出现危机的导火索。
公司建立后，雷士照明凭借质量可靠、服务到位的行业口碑，加上吴长江与合伙人共同努力开拓市场，使公司逐步发展起来。雷士能够发展壮大的原因有三个：第一，在行业中最先建立专卖店。这既是雷士销售网络的雏形，也是渠道建立的开始。第二，开拓商业照明市场。这一点非常具有前瞻性也比较难以开展，但雷士以装修公司及工程设计团队为主要目标市场，并逐步占领了商业照明市场，由此保证了企业销售量。第三，建立产品精神，提高雷士照明的品牌价值。以“光环境专家”作为产品精神，大幅提升了行业地位，为公司走向集团化发展奠定了基础。
吴长江的管理能力，胡永宏的市场开拓能力，杜刚的资源调配能力共同协作，让雷士照明仅仅5年，销售额就达数亿元。不过，在中国的生意场上历来是能同贫苦却无法共富贵。随着企业规模越做越大，股东间的分歧也越来越多。
吴长江雄心勃勃，对于资本扩张的欲望也随公司的发展而加强。其他两个股东则相对谨慎，并逐步感到了来自吴长江本人的压力。吴长江的想法是企业快速扩张并建立行业龙头的地位。而其他二人则考虑未来的行业风险。于是，其他两名股东开始干预企业管理。为了安抚两名大股东，吴长江将自己部分股份分给两个合伙人。公司至此为止三分天下，每个股东股份均等。
不过，此一变故让吴长江懂得企业筹码的重要性。他运用自己最擅长的管理能力逐步将企业销售渠道掌控手中，并进行渠道改革。改革方案是，将原本雷士的全国直营销售网络分成三十几个管理运作平台。管理职能由原来的销售逐步转化为从货品、物流、资金全面独立的网络平台。最重要的一点是，这三十几家网络运作平台是独立出来的，不再受雷士控制。这意味着企业对销售网络的管理权被剥夺，而由公司决策人单线控制。企业权力的流失让其他两名股东无法容忍，2005年11月，两人联合对吴长江施压，打算将其挤出雷士。由于两大股东的联合施压，最终吴长江答应以8000万元退股并辞职。
不过，一手缔造雷士照明的吴长江显然不会轻易放弃。仅三天之后，全国各地经销商突然群体施压，逼迫其他两名股东不得不各自以8000万退出公司。由于强大的渠道掌控能力，吴长江此役获得胜利。
之所以会出现这个局面，有几个原因：第一，多年来吴长江苦心经营雷士照明，虽说渠道建设并非完全自己建立，但自己的管理影响力已经逐步渗透进去，可以说渠道本身已经成为吴长江管理的一部分。第二，渠道改革使地方经销商权力更大，利润更为丰厚。所以大家都支持吴长江也是情理之中的。凭借着渠道商们的支持，吴长江成功地把昔日的同学、两个大股东挤出公司。但随后雷士面临着更大的问题：由于两大股东的退股，雷士要支出1.6亿元现金付给两大股东。这导致雷士立刻陷入了财务危机，随时面临资金断链的危险。
2006年成为吴长江最难熬的一年，他四处融资，但一直没有实质性的进展。而这个时候，一个“救命稻草”的出现，让吴长江逐步摆脱了危机。这个救命稻草就是金融投资的女强人——毛区健丽。
这个人非常具有资金运作能力，在金融领域有着多年的资本运营经验。1993年，她曾成功将一家中国企业在美国运作上市。此后她成功投资多家企业，成为多家世界著名银行公司的顾问，并在2002年创办了亚盛投资公司。多年的金融运作以及投资企业的经历，为毛区健丽积累了强大的人脉资源及运作经验。
2005年末，雷士照明面临资金危机，具有强烈商业投资嗅觉的毛区健丽女士，感觉到这是一个不可多得的投资机会，于是开始对公司进行接触了解。刚开始，吴长江并未想立刻与她合作，而是把更多希望放在与联想的合作上。经过多次的接触，联想的柳传志也愿意帮吴长江渡过难关。不过，从联想拿钱出来不是一个人就可以拍板的事情。慢慢地，雷士的危机愈加严重，逼迫吴长江不得不另想办法。
毛区健丽是个非常老辣的商人，早就知道对方手中的筹码是多少。在商言商，商业决策是绝对不能以道德标准来衡量的。所以，只要双方各取所需，也就无所谓谁吃亏了。
2006年，资金链危机愈加严重，吴长江不得不考虑毛区健丽的建议，以低于合理估值的一半不到，即1000万美元的价钱将雷士照明30%的股份卖给毛区健丽。一桩价值似乎不对等的股份交易就这样形成了。从表面来看，吴长江似乎很吃亏，但在毫无其他融资渠道的前提下，这也是拯救企业的唯一办法。
毛区健丽的亚盛本身属于一家中间机构的身份。在雷士照明的投资中，投入资金的一半是投资人的，但自己所占股份比例却占到2/3（雷士照明的20%股份）。这种一手托两家然后用商业智慧获取超额利润的能力确实令人叹服。
拿到雷士照明20%股份的毛区健丽其首要的投资目标并非以当时市价逐步卖出套利，而是有着更长远的策略。她首先让雷士照明加快资本扩张，实现账面大幅增值，使手中股份利益最大化。
吴长江也尝到了资本运作的甜头，有了更多的资金才能顺利地施展自己的企业发展大计。于是在亚盛的多方联络之下，2006年的夏天，也是后来雷士照明事件中的关键一方——软银赛富，投资加入雷士。软银赛富在2001年成立，2009年以后更名为赛富亚洲，是目前最大的风险投资和企业投资基金。曾经成功投资盛大网络、橡果国际、58同城等企业。此时再次出手，以2000多万美元的代价，换取了雷士照明近36%的股份，确实是比较具投资眼光的。
当然赛富亚洲与毛区健丽收购股份的成本是无法相提并论的，但这也是商业投资的魅力所在。商业价值往往也随着时间的改变而变动。吴长江在不到一年的时间，就得到了两亿多人民币的资金支持，不但补上了资金缺口，还能有资金巩固资金链，并参与公司运作。这看似是各取所需的企业与资本运作的完美结合。
