我国电商企业近些年发展突飞猛进，尤其是在2007年以后，当电商企业在历经黄金发展期之后，到2010年开始进入一个恶性竞争的时代。其核心竞争力也有了巨大的变化，其博弈的环境、态势、内容都有着很大的不同。不过有一点是可以肯定的，那就是随着竞争的加剧，各个企业之间的生存空间与利润空间越来越狭小。我们就来总结一下国内一些特征较为明显的电商生存态势及其征服市场的策略特征。
第一类，就是在电商领域称霸多年的企业，这里面的佼佼者就是阿里巴巴集团。这一类的企业有着行业内多年的管理经验和竞争优势。但市场的竞争瞬息万变，尤其是在数雄并起的电商业。在这个大家都有机会坐庄的年代，想一直保持领先并非易事。
阿里巴巴集团在这方面也做了不少工作。首先就是不断的升级主要业务网络，并完善其产业链接，做到拥有独特行业竞争力这在已经同质化的电商领域非常难得。从其淘宝系的天猫商城来看，先是从整个淘宝系独立出来，然后确立独立的“天猫”品牌，并没有因为垂直经销独立物流带来的行业冲击而彻底改为独立经营。从马云团队的未来规划可以看到，其发展规划是完善自己的平台，更强化其平台属性，为的是吸引更多的网商参与。
也许这么做的运作效率与自营的垂直电子商城相比稍逊一点，但却搭建了更加多样化、更有活力的商家运作平台。同时这里面的多商家进入的优势是一种滚雪球的态势。也就是说，其未来发展导向是一种多风格但统一管理的模式。这种模式不但能够逐步拓展其竞争力，还可以降低直接运行成本，并有效整合产业链效率。
第二类，就是掌控电商产业中的关键点进行品牌扩大化或者产品专业化。这里面做得较为突出的就是京东商城、凡客、当当、亚马逊等。他们的特色非常的明显。
京东商城是不遗余力地把“大物流”系统平台做好，在这一方面京东商城做到了绝对的专业化。其老师亚马逊的物流是建立在图书出版物类的基础上，而京东商城是以家电为起点，其物流面对的难度更高，且行业所处环境也有所不同。因此京东商城的物流系统，是以亚马逊的管理方法经改良加工之后，以更精细的方式做出来。
京东商城不仅注重其物流的运输速度和时间控制，更重要的是，其超前的用“物联网”的概念帮客户建立一个立体的观感。在促进客户体验的同时，也能非常有效地进行监督从进货到出货，再到运输，直到送到客户手中的全过程。从这方面来说，不管京东商城未来如何发展，是否能成为“百年老店”，最起码可以说其物流系统堪称教学典范，连其前辈亚马逊也自愧不如。
凡客抓住的点是借助高低端产品的优势打造自有品牌，然后通过新型的网络宣传进行营销。可以说其主要精力都放到了抓住顾客心理和营销上面，由此打造了一个网络服装品牌。这在国内行业较为低迷的情况下其品牌能够做到如此实属不易。不过随着中层消费市场的萎缩，其品牌的低端化发展导致利润率成为其生存的主要障碍。
而当当网是借助整个图书产业的需求变化逐步脱颖而出的，并伴随着图书产业的发展进行了有效的专业化调整。其实亚马逊与当当的竞争核心也差不多，只是亚马逊的国际背景以及其丰富的国际运作经验，让其物流系统更加优越而已。
第三类，就是借助实体产业辐射到电商领域的企业。这类的代表就是苏宁易购和国美商城。国美因高层内部的博弈，导致业务相对落后。而苏宁的辐射能力则更强。苏宁是借助自己的实体家电商场的全国性覆盖先占领了家电行业优势，以地产等其他副业作为资金后盾，然后再进行兼并重组，对电商领域进行全行业的覆盖。从其实际运作情况来看，不管是其多元化的网络整合，还是其物流的再投入，都进行得如火如荼，并且实体店和网络电商齐头并进，共同进入百货业。
由于苏宁家电商场的先天优势，让其电商领域和实体百货领域均有突破。不过有一点可以看到的是，在其发展的过程中稍显杂乱，电商与实体店之间没有理出头绪，连接起来做。这也是未来苏宁此类企业的发展瓶颈。多元化很容易就出现摊子过大，供血不足。
第四类，就是借助网络优势进入电商的企业。这一类其实也是淘宝系等巨头最为担忧的一类。这类的代表是腾讯，潜在的对手是百度。他们的资金规模自不必说，从其资金量来说这两家网络巨头与阿里巴巴集团的实力最为相近，因此也容易产生竞争。虽然说这三大巨头之间不断有合作，但其未来的竞争是不可避免的。
先来说一下百度。百度自然是借助搜索引擎等优势资源来做。对这一点马云团队早就开始提防，所以在2010年开始就与搜狗合作将一淘网独立出来，实际上就是为了防止百度的电商扩张。百度作为国内第一搜索引擎，如果认真发展电商，其营销方面的优势非常强大。不过由于2010年百度试探性进入电商领域总体运作并没有做大，其参股的乐酷天在2012年倒闭，所以暂时没有成为马云团队的对手。
这也是阿里巴巴集团的防微杜渐之功，有效地阻止百度入侵。不过随着电商竞争激烈，一定会有逐步被淘汰出局的电商，这里面会不会有商家成为百度的猎物尚未可知。从行业趋势看，百度再次涉及电商B2C是早晚的事。
再来说一下腾讯旗下的电商业务。腾讯的成功其实本身就是“复制”能力的见证。腾讯最强大的地方并非其网络帝国的规模。而是不管什么，只要是网络上有赚钱机会的东西，它都能快速并成功地“复制”过来。其复制成功率之所以这么高，就是因为它在进入自己优势产业的转化过程中进行了提升，并非单纯的“拿来主义”，而是通过与自己网络优势的结合形成产业链整合，并且发展速度奇快。从其旗下的拍拍网到QQ商城，我们都能看到国内外其他电商模式的影子，其有效地整合到自己业务之下并融为一体的能力非常强大。最可怕的是其强大的合作兼并能力。腾讯旗下QQ网购分别由珂兰钻石、好乐买、易迅、1号店、凡客、麦包包、当当等7家垂直电商各自肩负品类频道的运营和供货。在2012年中，腾讯悄悄地将拥有强大物流优势的易迅网收入囊中，拓宽了自己电商领域的同时，也为在物流方面的建设做铺垫。
从这一方面来说，这个复制能力超强的网络巨头是最接近于阿里巴巴集团的网络电商了。也就是说腾讯在2012年的QQ网购全面整合后其实已经具备能够与“淘宝系”相抗衡的潜在实力了。从这方面来说，电商企业从单一产品主业竞争，变成了不同量级的整体业务竞争。所以对消费者来说未来不能说哪一个电商企业是卖什么的了，而是哪一家电商性价比更高的问题。
不过从国内电商的发展态势来看，都避免不了一些弊端。第一，就是发展越来越同质化，让本属不同产业的产品网络销售变成了一锅粥式的全面化销售。这样造成的结果就是狭窄空间下的巨头较量，逼迫各大电商合纵连横，加快“战国时代”的淘汰速度。
即使是这种互相合作的形式，也无法阻止恶性低价竞争带来的恶性循环。未来必将经过一个淘汰、整合、再淘汰、再整合的过程。当整个行业趋于稳定的时候，基本这个桌上的牌友就剩下几家了。
第二，就是资方的威逼。这一点，连实力最为强大、资金最为稳定的电商霸主阿里巴巴集团都不能幸免，更何况其他电商。这些电商的基本构成都是以专业化产品销售为起点，然后借助概念和市场扩张，吸引投资，当资方入驻后就开始逐步淘汰创始人团队，然后以上市套利为最终目的，这一点前面已经说过，所以最后能够留下的创始人团队寥寥可数。在这种前提下，就免不了不断出现电商掌权人易主，而公司只能惨遭或整体打包卖出，或分拆卖出的命运了。
所以国内电商的发展从目前来看似乎是全面开花的年代，而实际上其成长与发展不过才是长征路上的起步。在起步阶段，会冒出很多美丽的泡泡，但是稍一不慎就会破碎。而真正能够长久生存的，依然是能够把脉产业链，有效控制成本并能够保证稳定的净利润率的企业。哪怕这个企业规模不是最大，哪怕这个企业净利润率不高，却可能是坚持到最后的赢家。
近些年，各行各业都在危机当中运行，但相对来说演艺界面临的问题又有所不同，在这个圈子之中，不管是明星还是媒体公司都有着自己的生存方式。在这一章中，将会选取一些案例来分析，在这个经济危机时代里，演艺相关行业都有着什么生存和发展的绝技，是如何让自己立于不败之地的。其关键是对市场的心理趋向的把握如何，以及能不能及时进行矫正。
