这几大基金投资之后，在2003年又与蒙牛签署了一份对赌协议，其实也就是“看涨期权”。其中约定，从2003年—2006年，蒙牛乳业的复合年增长率不低于50%，若达不到，公司管理层将输给这些基金6000万～7000万股的上市公司股份；如果业绩增长达到目标，这些机构就要拿出自己的相应股份奖励给蒙牛管理层。
其实这纸协议对蒙牛来说看似是一个“业绩激励”措施，但实际远没那么简单。如果盈利达到预期，则企业发展同时还能获得奖励；输了则被迫让出股份，并被踢出局。其实这一招是非常毒辣的，国外投行在国内投资中可以说是屡试不爽。因为这相当于给自己的投资加入了金融杠杆，让自己的投资风险几乎降为“零”。如果说企业不能实现应得利润，资方可获得股份补偿，再从其他途径把企业包装打包卖掉获利。如果企业达成利润指标，那么即使把这些股份奖励给企业，资方前期获得的股份也能大幅增值，一样可以获取巨大利益。所以，这种对赌协议基本上是一纸完全保障资方利益、转化风险的工具。风险几乎全部转嫁给了蒙牛的经营团队。
不过，蒙牛是幸运的。随着蒙牛产品营销战略的成功，摩根等基金提前终止了与管理层之间的对赌，将其持有的本金近5000万元可转股票据给蒙牛管理层控股的金牛公司。说蒙牛幸运，是因为如果这份对赌协议在2008年后签署，那么很可能蒙牛就完全被外资控股。即使是这样，后来蒙牛还是险些被外资并购。有些事情，只要是沾上了就很难脱手。
近些年来与外资基金签订对赌协议的国内企业有很多，但最终还是输多赢少，避免不了被并购的命运。比如曾经红极一时的太子奶，签署的对赌协议与蒙牛几乎如出一辙。只不过，太子奶输了，其领导李纯途就不得不丧失领导权。而导致其失败最重要的原因，就是签署协议的时间是在国内爆发乳业危机的前一年。所以，牛根生毫无疑问是既幸运又极有眼光的民营企业家了。
在经历了逐步走向巅峰的发展之后，中国的乳品行业遭遇了集体危机，这就是三聚氰胺事件。由国内知名品牌三鹿牛奶所引发的整个行业大震动把蒙牛也牵连了进来。之所以对全行业产生这么大的影响，除了众所周知的信任危机之外，还有产业结构的不合理的因素。
当时所处的时代背景，是在全球消费急剧萎缩的2008年。行业处于经济冬天，加上三聚氰胺事件，可以说对蒙牛的打击是非常大的。这个危机的影响一直持续到2010年，但蒙牛能够在事件发生后的一年内没有出现资金断链，可以说牛根生功不可没。
三聚氰胺事件被媒体关注并报道是在八月末到九月初。随后在短时间内三鹿即宣告破产，国内乳业随后风雨飘摇。在所有的乳业集团中，蒙牛是一家高成长的民营企业，在这种危机时刻基本属于最高风险企业了。
因为成长快，所以就意味着资金调度比较紧张。民营企业背景，更意味着国资的银行不会对蒙牛雪中送炭。再加上行业竞争激烈，因此这个时候在所有的乳业企业中，最危险的反而是看似强大的蒙牛。
不过牛根生的一个神秘举动，却延缓了蒙牛危机的发生。在危机爆发前的一个月，也就是2008年的8月初，牛根生通过摩根士丹利出售了3.65%上市公司股权，套现12.55亿港元。其持有的股份也降至26.27%。我们不能下定论说牛根生会预知未来，但可以确定的是在发生问题前，牛根生凭借着自己的商业触觉已经感觉到了危机出现的可能性。不过，这样的危机还是远远超出想象。由于三聚氰胺事件，让蒙牛股价暴跌。而牛根生在摩根抵押4.5%的股份，因暴跌很可能要被迫“被动出售”。
不过由于多年来民营企业所处的尴尬地位，让这些民营企业家拥有了超强的风险防范意识。所以不知不觉间他们建立了一个“抱团取暖”的企业联盟。这次蒙牛危机，这个联盟发挥了作用。牛根生面临危机的时候，联想的柳传志连夜召开董事会，“48小时之内就将2亿元打了过来”。而其他国内首屈一指的民营企业家如马云、田溯宁等也表示支持。
“民营企业联盟”给了牛根生强有力的支持，并赎回了被质押的股份。牛根生再次逃脱了危机。这次的危机让牛根生体会到，蒙牛在这种状态下生存已经越来越困难。一方面，这些投行基金已经成了入室之狼，随时环视在侧并准备咬上一口。另一方面，此次事件让蒙牛元气大伤，资金方面虽已摆脱危机，但再也经不起太大的事件了。最重要的是，经济大环境愈加恶劣，如何能够在这个后危机时代生存下去才是关键。
三聚氰胺的事件也让牛根生清醒地认识到国有企业的优势。因为国有企业可以获得无限资金的帮助，而不必担心资金断链。外国投行与国企相比较，还是卖给国企更好。这样，最起码自己不会因资本市场的变动净身出户，可以按部就班地逐步退出。
于是在三聚氰胺危机过去后，牛根生积极地接触国企，有意识地洽谈并购事宜。终于，2009年7月6日晚，在香港上市的蒙牛发布公告称，中粮集团携手厚朴基金，于当天以61亿港元的高额资本共同入股蒙牛。中粮作为国企巨头，看中了蒙牛在产业中的地位，有助于自己企业的产业链延伸。对牛根生来说，此举犹如卸下了千斤重担，把一个已经危机四伏的民营企业转给了国企。从此，蒙牛再无资金忧虑，自己也因此获益。对那些外资来说，更可因并购的附加值大赚一笔，可谓皆大欢喜。2011年牛根生辞任，2012年随着蒙牛最后一个元老杨文俊的离开，蒙牛进入了一个由中粮领衔的新时代。
但在中国这片土地上的商业博弈远没有结束。先来说一下中粮集团领导下的蒙牛发展。在牛根生创业团队离开蒙牛之后，蒙牛又因质量问题、私改生产日期问题陷入危机。在危机中，蒙牛没有像三聚氰胺时那样小心翼翼，而是进行一连串的降价优惠措施，反而带领行业涨价。这让消费者感觉到了国企入驻后的“霸气”。
但霸气是要付出代价的。在一系列事件后，蒙牛的市场占有率受到很大影响。于是中粮领导下的蒙牛在2012年9月为蒙牛打造新形象，建立“只为点滴幸福”的新视觉和新理念。蒙牛的新包装牛奶在全国100余万个销售网点逐步上架，而“点滴秀幸福”的大型消费者互动活动也同步在全国300个城市开展。似乎蒙牛开始了由重视大众形象到针对消费品位的转换。不过，在社会大众消费者对品牌的不信任感消失前，这种换装行动所能带来的效果则无法保证。也许时间能证明一切。蒙牛在质的转换后，不缺的是资金，缺的是行业的灵动性与竞争的危机感。
这个时候，似乎所有人都忽略了一个人，那就是牛根生。牛根生在蒙牛被收购后似乎洒脱了很多，到处做慈善，并把自己定位为一个退休的“专职慈善家”。不过，有很多神秘现象的发生却预示着这位国内卓越的企业家并不是一个能耐住寂寞的人。
2010年，一家叫作“现代牧业”的企业逐步进入社会公众的视线中。这个企业的独特之处在于，其企业的掌控人与蒙牛的创始人团队有着千丝万缕的联系。现代牧业董事长邓九强原是蒙牛集团的副董事长，牛根生的创业伙伴。而邓九强也是2008年离开蒙牛的。
时间上的巧合让人不禁产生联想，那就是独具慧眼的牛根生，从开始建立大后方稳定的奶源基地，到外资侵略再到中粮收购的过程中，早就未雨绸缪，有了准备。而现代牧业的奶源出售给蒙牛的占到了九成。大胆设想一下，也许牛根生早就洞察到乳业奶源的不稳定，牛奶品牌早晚要靠强大的乳业生产基地来支撑。
因此当蒙牛被收购后，牛根生做了慈善家。这说明了一个经营性的企业家也在逐步转型，从台前走向幕后，并由企业家转型为战略投资家。而现代牧业也已经不断募集资金并上市，成为乳业新锐。蒙牛收来之后成为了一块鸡肋，这怕是中粮始料未及的吧。
一代商界名家牛根生，或许会成为在民族资本运作中少有的转型成功人士之一。因为以目前态势，现代牧业进可攻退可守。进，可以立足奶源，依靠与中粮合作不断累积实力。在时机成熟后壮大品牌，并以奶源为后盾发展新的牛奶品牌，最终形成产业链的优势。退，以目前资本运作为底牌，吸引大资本或者重量级企业来并购，最终以高资本获利。
以牛根生的商业智慧，或许在蒙牛没找到下家之前就已经部署好这一步了。这么好的固定奶源基地，以及强大的网络合作伙伴，要扔掉现代牧业就等于扔掉未来。当整个乳业陷入混乱，必然在呼唤着整个行业的重新整合。也许，牛根生随时在准备着！当然，以上分析只是个人猜想，只有事实才能创造历史。但大胆假设也会给人启迪……
在所有中国乳业巨头中，还有一家企业一直以低调的方式生存。它虽说没有称为耀眼企业明星，但却一步一个脚印平实发展，让外资投行也无法见缝插针。其行业竞争力在2008年以前毫不突出，但在后危机时代逐步占领先机。它既不高调，也不过多与行业内部产生矛盾。但它反而在这个危机重重的新时代里逐步增强了竞争力，它就是新希望乳业。这样的乳业集团到底做了什么，它又会给我们带来什么启示呢……
