在阅读了这份标书之后，笔者始终有一种强烈的感觉，就是试图与这份标书的创立者好好交流一下。这不是因为标书写作的唯美主义，而是在标书中充斥着一种“咨询”的思维，它在引导企业朝着“实用主义与精细思维”的路上前行。为了满足这个心愿，特意请求该企业的信息化主管，帮笔者安排时间与他们做一次恳谈。
在与他们见面之前，笔者无法臆断这两位专家是来自于哪里，只知道他们的经验很丰富，对任何事情总是力求做到“精益求精”，并且在四个月的工作中与企业的相关人员建立起非常好的合作关系。按照企业信息化主管的说法：“是在不断地告诉我们IT人员和企业的其他部门的管理人员，应该怎样形成一个完整需求，才能满足招标的需要”。
见面是轻松和愉快的，也是激烈的！笔者耐心地听他们讲这份报告的写作思路。
“这家企业是通过一次信息化论坛知道了我们，没有多久，给我们打来了电话，希望能够为他们的信息化项目写一份标书。写标书，对我们来讲并不是一件平常的事情，你看，我们手里面有近百份各式各样的标书，按照我们的观点，它只是一份标准的‘格式化’的文件。但是，这份文件有一个最大的误区，就是它完全忽略了企业的实际需求和未来需求，那么这样的标书就成为了一件形式主义的作品！”
“为了避免这种现象的发生，我们向这家企业提出了一个合作条件和三个要求。第一，如果只是写一份标书，那么，我们将放弃合作。第二，如果要我们写，那么必须安排我们对企业开展三四个月的调研和企业需求分析。第三，企业管理层必须向各个机构下发一份措辞强烈的命令书，保证我们的调研工作顺利进行。第四，如果四个月内无法完成，我们需要顺延一个月，当然费用也增加一个月。”
“其实所作的这些工作，是管理咨询项目的前期的企业研究阶段的内容，之所以在写作标书之前加入这个阶段，是不愿意看到我们自己做出一份‘形式主义’的标书。你看，这是某企业的标书内容：”
项目目标
以物流管理为主线，以资金为要素，体现时间价值，提高管理水平，最终落实到成本控制能力上。
项目实施范围
项目实施范围包括：集团采购中心，营销中心，营销中心所属128个分子公司和办事处，制造中心，联盟制造中心（集团参股企业），集团综合管理部门，财务部，结算中心，以及遍布全国的186个产成品仓库、原材料仓库和配送中心。
系统需求
适应集团公司集中化、扁平化发展趋势，统一采购、统一销售、统一财务管理与资金使用。
充分体现信息高度集成的特性，集成供应链上所有环节的各类信息，解决集团内部各部门信息化建设中，相对零散、无法共享形成的信息孤岛。
有效解决物流、资金流、业务处理在生产环节中状态数据不能及时反映，中间库、半成品等成本数据失真，一些消耗物料、维修备品备件长期沉淀形成的二级库问题。
系统应能从不同角度清晰地反映出各种相关数据的勾稽和差异。比如：订单、发票、提货单、发货、发运、结算之间关系。
能够实时真实地反映物料的分布状态、占用时间、质量信息等，有效地发挥系统的控制功能。
集团企业内部统一的管理制度通过信息系统能够得以贯彻执行，加强物流监控职能，满足集团对其下属各子公司、分公司的物流管理与监控的要求。对各子公司、分公司的业务数据能够实时查询控制，及时掌握子公司、分公司的经营动态，便于领导科学决策。
提升资金控制上和满足成本核算快捷的能力，实现资金占用控制和财务核算的集中化。
全面提升管理分析能力，支持企业数据从最顶端到最底端的多层次、多角度的全程分析。
应有综合查询、统计分析功能，以备生产管理部门、综合管理部门、主管领导等进行数据查询、分析决策。
开展以销定产的管理尝试，要根据销售部门的要货计划和半成品库库存情况，生成主生产计划和相应的其他需求计划，并能够处理主生产计划的审核、批准权限和允许变更等维护功能。并能够根据生产计划、生产配方或消耗定额数据，生成生产通知单、领料通知单和限额领料单，及根据生产计划、消耗定额及库存情况形成采购建议计划。能够根据各种半成品、成品的入库情况，跟踪计划的执行情况。
功能需求
生产计划功能需求
1.生产计划大纲制定，实现企业产品生产计划大纲数据录入，包含计划期内产品的产量，计划大纲审核，提供对已编制生产计划大纲实现确认。
2.主生产计划编制，实现产品生产计划的制定，根据企业实际情况，对计划参数设置中设定的计划对象的生产确定相应的生产日期、数量，确认生产计划下达。以此指导采购管理、库存管理以及车间生产管理等。
3.物料需求计划，物料计划形成，提供指定计划的数据自动生成或手工维护生成的功能。物料计划生成过程需要考虑当前主生产计划制定情况、当前库存、批量大小等信息。提供正常生产经营所需的各种原材料、半成品、成品的数量、生产日期以及投产日期的需求计划。
4.实现物料需求计划下达，根据物料来源确定下达是采购计划还是加工计划，物料计划调整，根据实际情况调整物料计划。
5.提供各计划期间的情况查询，诸如：主生产计划查询，物料计划查询。
采购管理功能需求
1.编制和追踪采购计划的执行情况。
2.编制和追踪采购订单的执行情况，并可以查询逾期未到的货物。
3.填制入库单，质检审核，申请入库，并可以查询在验的物料。
4.录入采购发票，根据入库单逐笔确认发票是否合法，登记应付账。
5.查询在途的物料。
6.采购费用，可以逐笔分摊到相应的物料成本上。
7.录入付款单，并与发票逐笔核销，登记应付账。
8.应付款明细账查询，并可以分析欠款的账龄。
8.可以选择采购发票和付款单自动生成记账凭证，并传递到账务管理系统之中。
10.根据采购入库单、发票、订单等原始资料，定制各种需要的统计报表，进行采购分析。
11.根据主生产计划形成的采购计划向旬计划或周计划延伸，并在生产计划变更时系统自动反应，重新生成采购计划。
12.根据库存管理提供的信息形成限额采购控制的功能。库存管理功能需求
1.实现采购入库、生产入库、盘盈入库、换退货入库、其他入库的处理。
2.实现生产领料、销售出库、盘亏出库、报废出库、其他出库的处理。
3.依据盘点表，实现自动盘点功能。
4.实现物料在仓库之间进行调入、调出的处理功能。
5.根据生产计划和限额领料单，开展生产领料的控制处理。
6.实现产品和物料的库龄和分布分析功能。
7.实现超储、短缺、过期、积压等方面的库存预警功能。
8.库存产成品和物料应提供质量信息标示功能。库存核算功能需求
1.物料的入库成本核算，出库成本核算，材料成本差异的核算，账表查询，存货分析，自动转账，期末结账等功能。
2.支持多种计价方法并存，对于不同的物料采用不同的计价方法。
3.支持与仓库同步核算物料的入、出库成本。支持不与仓库同步，定期成批核算物料的入、出库成本。
4.支持实时存货的余额查询和月报、日报、明细账、分类报表功能。
5.支持自动分配材料成本差异。
6.支持与账务处理连接，形成自动记账处理。销售与分销管理功能需求
1.满足销售订单、发货、开票的日常业务处理功能需求。
2.实现产品定价、信誉管理、市场分析等管理功能。
3.分销管理必须支持多层次的销售区域划分，支持批发商、代销商、零售商、直销等各种不同客户类型的处理功能。
4.支持分子公司和客户销售和库存计划的管理，支持对各产品、各业务员的计划管理。
5.支持依据订单发货的业务处理，可以查看订单执行状况，准确及时向客户提供库存信息。
6.支持先开票后发货、货票同开等多种业务模式。
7.支持手工核销发票、自动核销发票等多种往来核销方式，并能够控制客户欠款额度。
8.支持原始单据自动形成记账凭证的要求。
9.支持根据订单生成发货计划的处理，并实现根据要货计划、成品库存、安全库存量生成要货计划功能。
10.支持发票数据转入‘防伪税控系统’的功能。
11.满足各类原始单据的详细数据查询，订单、计划的执行情况统计，客户欠款、销售收入成本的账页输出，产品批次跟踪情况。
12.支持按照客户、客户类型、销售部门、业务员、产品、产品类型形成报表输出。
他指着这份招标书说：“这就是现阶段一些大企业在信息化招标中所采取的写作形式。如果一家从事信息化的软件商，当看到这样的招标书时会有怎样的感觉？他一定会说，这个标是为他们自己所设置的标书，与他们的软件如此贴切，只有很少的地方需要适应企业的实际需要。事实上是怎样的呢？几乎没有人能够知道。软件与企业现实的差距是不容忽视的，软件需要进行许多重要的改变才能够适应企业的实际管理需要。”
一、标书需要体现企业管理需求
“我们一到这家企业，就给所有的信息化人员、企业中的一部分管理人员看了这份标书。然后向他们提出了一个问题：你们是不是认为这份标书中的内容已经很详尽了？不用说，大多数人的回答都是认为很好。然后我再问第二个问题，如果你们也使用这样的标书，有没有意见？答案还是同样。于是我继续问，按照这种标书中的方式写作，是否能够体现出我们企业的现实管理情况，以及现实管理对信息系统的需要？”
“当这第三个问题提出的时候，几乎所有的人都会回答，‘这种内容太粗了，其实我们实际的管理过程要比这上面描写的复杂许多。’这就是我们所面对的企业需求调查缺失的现实！也是为何要求企业为我们支付咨询费，而不是写作一份招标书费用的真正用意。”
“可以相信，现有的招标书的格式，一定是国内的学者和专家们设计出来的，他们在把建筑业招标书转换成信息化项目招标书的时候，忘记了一些至关重要的内容。建筑业的招标过程是严谨的，所有的投标公司都是依照招标方所提供的各种设计要求和图纸，开展投标预算的计算工作。如果没有设计过程的任何图纸，投标者如同在黑暗中摸索，他们不会知道应当放置何种的投标价格，才能够满足招标方的需要。这样的方式，就成为了暗箱操作。这种方式在建筑业中已经很少见了，至少在中大型项目中已经没有了。”
“建筑业所需要的设计要求和设计图纸是什么？显然，它就是需求，如果只有设计要求而无设计图纸，那么所有的一切投标文件都只能够是在猜测中撰写，它的科学和合理性也就不复存在。招标和投标的本身，是一项严谨的工作，如果不严谨，所造成的结果就是失败。”
“学者和专家们在招投标文件写作格式转换过程中，唯独把最重要的‘需求’放弃掉了，或者也可以说，还没有理解何谓招标中的‘需求’。由此，就形成了国内信息化项目招投标过程的形式主义和走过场。”
“给你看的招标书还算是比较好的，它毕竟还是写了一些比较细化的功能需求，当然还有一些框架性的流程（注：上例中没有画流程图）。但这不是需求，而是需求中的设想。而真正的需求，必须是按照企业现实的情况所建立起来的完整需求体系，它包括五点：如果企业在信息化之前，没有建立起这样的需求体系，那么，就不可能在招标书中提出完整的需求。”
“其实在工作中，我们也经常遇到来自企业信息化人员的挑战。他们中的有些人总是认为，如果把企业详细的需求泄露给投标单位，那么是不是会对企业产生影响。其实，不要对此存有疑虑，需求的提供存在‘粗框架的需求和详细的需求’这样两个层次。在广泛邀请投标的初期，需求是采用粗框架的；只有当确定某些投标商‘入围’时，才提供完整需求。有一点必须强调，所有需求中的功能性需求，必须在这两个评估阶段全面提供。这样做，是为了保证所有的投标单位都能够通过功能需求，反推出企业的管理细节。当然，这只是我们面对的第一种挑战。”
“而第二种疑问有时更有价值。他们经常会问，在招标书中放置详细功能需求，是否也可以让投标单位帮你了解你的要求（功能只是需求过程的一种计算机的功能实现，但它代表不了需求，因为没有需求就无法获得功能中的内部处理要求和流程逻辑要求），如果这样，大可不必如此费力地开展需求调研。这一挑战，代表了许多信息化人员的观点。”
“其实，信息化人员大多喜欢从技术的角度思考问题，他们忘记了‘功能需求’是一个什么样的词汇，它是信息化词汇，在企业管理中根本不存在这样的词汇，它只是表达了企业需求中的‘业务与管理流程需求’中的一个方面，而其他方面的内容，‘功能需求’再也无法表达清楚了。”
“举一个简单例子：客户下订单时的价格处理过程，如果把这个功能称之为‘订单确认’功能，那么订单确认的业务处理过程，一定会按照企业不同管理规则、算法等一系列内容来实现。它可以采取‘不同地区、不同级别的代理商，具有不同价格’，可以采取‘信用方式与现金方式共同结算，可以提供批量订货的特殊优惠政策’。总之，它会有一系列的不同需求，而这点，如果不与管理规则、管理难题、管理要求相互结合，单从‘订单确认’的字面上去理解，几乎所有的软件公司的软件都可以支持这样的功能。而现实中这种需求很难开发，只有极少的软件系统支持这种复杂的‘订单确认’功能。”
“这就是为何要开展需求调查、分析和研究后，才开始招标的原因。没有准确需求的招标书，对于招标工作来说，毫无意义。”
他们的观点是正确的，这与信息化招标过程采取咨询先行的观点不谋而合。本书在“建立需求——了解企业状况”一章中所陈述的内容，就是为招标过程的需求而服务。没有严谨和翔实的需求作为基点，不要说招标过程不完美，而且，在以后的信息化运作中，由于需求的不明确，在双方的合作中还会产生不少的大大小小的磕绊。
信息化主管们对此已经吃尽了苦头，那些来自企业内部各个部门对于系统的抱怨，来自软件公司和实施公司的抱怨，已经把主管们夹在了缝隙之中，再也没有了项目开始时的乐观和自信。此时，他已经不知道应当偏向哪一方，因为任何一方都是他的“老板”，让他得罪不起。
此时的信息化主管可以看到，企业使用人员的需求在渐渐地膨胀，他们越来越发现软件功能的缺陷和不方便。软件公司的实施人员在不断地回避增加的需求，对不断的需求增加叫苦不迭，他们害怕由此陷入一个无法逃脱的泥潭。此时，双方都开始向主管们施压，希望尽快摆脱困境。只有到了剑拔弩张的地步，主管们才会醒悟，招标书中对于需求的描述不清，是造成今日境况的罪魁。
这里只是描绘了一种景象，而现实只会比这里描绘的更加复杂，也更加难以控制。读者们不要忘记，采取招标方式的项目尚且如此，那么在国内那些没有采取招标方式的项目又会是怎样呢？已经不得而知。
今天，信息化已经成为企业不由自主的选择，它已经彻底地远离了政府推动的时代。因此，那个时代所建立起的招标书的写作方式，必须改进和变革。否则，企业的信息化之路依然艰难。
二、投标书范本的创新
在开展招投标的过程中，企业对投标文件格式和内容形式的关注，远远比对项目建议书的写作方法要更加重视一些。他们关注投标的语言及计量单位，关注投标货币，关注投标人的资质，关注投标文件的密封与标志，关注投标有效期，关注投标文件的修改和撤回，关注投标保证金。而很少将注意力投放在项目建议书的写作规范上面。
对项目建议书，这一关乎招标单位招标质量的核心内容，往往是几句话一笔代过。在一份招标书中写道：“项目建议书是指：实施该项目所需的信息技术，详细的系统设计，实施计划，价格，实施资源组织，项目组成员，技术支持，售后服务的承诺”。
国内大多数信息化人员对于投标文件内容和规则研究的疏忽，造成了不同的投标单位花样繁多的投标书，尽管有些投标书写作规范且有水平，但是对招标单位而言，这也只是表现出水平和完美，这种水平，对有效评估建议书中实质内容没有多大帮助。事实上，不经过对建议书写作方法的深入研究，很难发现它们的“优、中、劣”。
为了很好地说明这一点，特意选择一篇国内ERP软件商建议书中的部分内容，通过对它的研究可以找到其不足。
×××公司信息化项目建议书目录
1.企业现行经营管理特点
1.1 预算与实际
1.2 财务科目设置
1.3 产品成本核算
1.4 财务核算方法
1.5 生产计划管理
1.6 生产组织方式
1.7 品质管理
2.企业管理的难点及问题
2.1 库存成本
2.2 生产成本
2.3 应收账款
2.4 期间费用
2.5 外协成本（外协管理）
2.6 财务工作量大
3.建议解决方案
3.1 针对问题的解决方案
3.1.1 库存成本
3.1.2 生产成本
3.1.3 应收账款
3.1.4 期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）
3.1.5 外协成本
3.1.6 财务工作量大
×××公司信息化项目建议书节录
2.企业管理的难点及问题
从北京某汽车部件制造有限公司1999年度财务报表来看，产品销售收入1999年比1998年增长了3%，而销售成本1999年比1998年略有下降，产品销售费用和管理费用1999年比1998年也略有下降，财务费用因汇兑损益1999年比1998年增加了443万元，利润总额1999年比1998年增长了5.8%。从这几项财务指标来看，该公司的经营成果1999年比1998年呈上升趋势，各种成本费用1999年比1998年呈下降趋势。但收入与利润总额的上升比率远远小于产品销售数量上升比率18%。从资产管理比率来看，存货周转天数由1998年的249天上升到1999年的276天，并且存货金额由1998年的11761万元上升到1999年的14113万元；应收账款周转天数从1998年的31天上升到1999年的38天，并且应收账款金额由1998年的2684万元上升到1999年的4265万元。这些财务指标说明1999年的经营效率、存货管理及应收账款管理比1998年呈现下降趋势。
2.1 库存成本
库存成本逐年上升，占用企业大量资金。1998年末库存成本为11761万元，1999年末库存成本为14111万元，比上年增长了20%；销售收入1998年为31539万元，1999年为32519万元，比上年增长了3%；销售成本1998年为16977万元，1999年为16896万元，比上年减少了0.4%；从库存成本、年销售收入、销售成本的增长来看，库存成本的增加远远大于销售收入和销售成本的增加，并有上升的趋势。造成企业存货周转天数由1998年的249天增加到1999年的276天。
原因：
生产计划编制时，虽然考虑了现有外购件库存、工序进度等信息，但由于生产与库存、采购等业务之间没有集成的信息系统，信息反馈通过各种报表等手段完成，准确性和及时性难以满足要求，对计划的执行情况，如原料采购、外购件采购等难以进行有效的控制，造成外购件库存增加。库存增加虽然满足了计划调整的需要，但也掩盖了生产计划与采购计划不协调的矛盾。目前虽然将国外采购业务转到生产技术部，但未能从根本上解决问题。
2.2 生产成本
产品生产成本是按标准成本来核算的，在结转销售成本时才结转产品成本差异。因标准成本和产品成本差异不能核算到每一产品，所以结转的销售成本并不能真实反映产品的实际成本。无法进行成本分析、控制和每一产品的毛利分析。
原因：
原材料按计划价核算，而材料成本差异按大类设置，所以材料差异分配的不准确会造成每一产品生产成本计算的不真实；
产品生产成本按标准成本核算，标准成本和产品成本差异按型号系列来核算，在结转销售成本时标准成本和产品成本差异不能准确地核算到每一产品，会造成产品销售成本的不真实；
成本核算量大（每月仅材料的汇总、分配等工作就需要8人/天），工作人员少和基础工作记录不详细造成产品成本核算细度不够及核算不及时；
材料实际成本和产成品实际成本不准确，成本分析难以达到预期的效果。
2.3 应收账款
应收账款逐年上升，占用企业大量资金。1998年末应收账款余额为2684万元，1999年末应收账款的余额为4265万元，比上年增长了59%；并且应收账款到2000年5月已达到8000万元左右。而企业销售收入只比上年增加了3%。造成企业应收账款周转天数由31天增加到38天，并继续上升，占用了企业大量资金。
原因：
因财务与销售部门有各自的台账，并且业务员信息传递不及时，造成应收账款账龄分析不到位，催款通知书的执行结果没有反馈；
回款作为对销售人员的一种考核指标力度不够。
2.4期间费用
销售费用、管理费用、财务费用。企业销售费用、管理费用基本保持不变，1999年比1998年略有下降。财务费用有较大的变化主要是因为汇兑损益变化较大造成的。如何使企业销售费用、管理费用、财务费用（费用的增长与销售收入增长保持下降趋势）保持一定的下降趋势，并保证各种费用支出的合理性，是企业今后面临的一个问题。
原因：
目前各部门的费用预算基本上是按形式上报的，预算的可执行性比较差；
因预算的可执行性比较差，所以在费用实际发生时按预算控制费用的力度不够。
2.5 外协成本（外协管理）
由于目前管理手段的限制，也带来了管理细度不够的问题。外协件的管理是相当复杂的，存在多种外协方式，如果管理不细、不严，很容易造成当时虽然满足了生产的急需，但多个外协任务相互交叉，经过一段时间的积累后，使产品成本的归集难以准确，外协件本身的成本核算与数量统计也难以准确，形成管理“黑洞”。
原因：
外协管理细度不够。
3.针对问题的解决方案
该公司目前的主要矛盾是高效率的管理方法与缺乏相配套的管理工具的矛盾。要从根本上解决这一矛盾，就必须按业务流程划分职能部门进行业务管理，建立一套销售、库存、采购、生产计划、制造控制、成本核算与成本分析、财务核算与预算控制相互集成的企业信息管理系统。
3.1 库存成本解决方案
首先财务按实际价格核算产品的成本，并采用移动加权平均方法来核算材料的出库成本。财务建立物品数量账与库存的台账分开记录，财务不但记录库存物品的数量，还要记录物品的实际单价、金额（A：便于财务与库存对账；B：便于对实际成本与计划成本的差异进行分析）。
按材料实际成本及时反映库存占用的资金，按照不同的分类来反映库存资金结构和变动情况。如按国产原材料和进口原材料、按原材料的类别（钢板、管材、压力器件等）、按A、B、C分类分析等进行对比分析。说明库存资金结构变化的原因，分析这种库存资金变化对企业整体效益的影响，以确定库存资金变化的合理性与有益性。
加大生产计划管理的力度，提高采购计划和制造计划的准确性和可预见性。采用MRPII计划方法，以销售预测为需求来源安排产成品生产计划，以MRP计划安排原材料及外购配套件的采购计划和自制零部件的制造计划，采用顺序结合方式或平行顺序结合方式编制工序进度计划。
3.2 生产成本解决方案
按实际成本核算每一产品的成本——根据每月生产领料的实际成本直接归集到每一产品成本中，直接人工工资通过每一产品所耗用的实际工时（生产基础数据）分配归集，外协费用直接归集到每一产品成本中，各种制造费用通过分配（按定额成本、定额工时、实动工时等方法分配）归集到每一产品中。计算出每月完工产品和在制品的实际成本。
根据产品物料需求定额、工艺路线、加工定额工时、标准费率及各种间接费用的标准费率计算产品的标准成本。
根据实际成本与标准成本的差异分析成本变化的原因。
通过改变产品的工艺流程、物料需求来模拟产品的成本变化，以保证在不影响产品质量的情况下，最大限度地降低产品的生产成本。
3.3 应收账款解决方案
实现销售与财务部门的信息共享，详细记录每一客户每笔应收款及回款，及时、准确了解企业的应收账款，进行账龄分析。
财务及时打印催款通知单，通知业务人员进行催款。并要求每一催款通知单在规定的时间内必须有回执，以说明客户何时来款或客户不付款的实际原因。
企业确定合理的收款政策——企业对不同过期账款的收款方式，包括准备为此付出的代价。财务部门要提出一些量化的方法给予参照，要在收账费用与减少坏账损失之间做出权衡。制定有效、得当的收账政策。
目前，北京民成汽车部件制造有限公司是以事务所为销售单位，这样要对各事务所进行考核，考核内容要有全年的销售收入和回款额。
3.4 期间费用解决方案
对各种费用按照部门和费用项目来核算（按考核来划分细度），及时提供各种费用发生的信息。
加大预算控制力度，编制合理、行之有效的费用预算，来控制和监督费用的发生。
对管理费用的控制，要把每一个业务部门作为一个成本中心，要考核其成本（根据企业的年销售收入、管理费用总计划及管理费用历史数据来确定各部门的费用），对销售费用的控制要把各地每一个事务所作为一个利润中心，不但要考核收入、回款，而且要考核收入、销售成本、销售费用，三者综合在一起考核各地事务所。
3.5 外协成本解决方案
将外协计划纳入到整体制造计划中统一安排，并对执行情况进行跟踪。
工序外协由车间工序进度计划生成外协任务，以派工单的形式下达给资材动力部。任务完成后，由资材动力部填写车间工票，反馈任务完成情况。
带料外协由物料需求计划（MRP）产生外协制造件的制造计划，计划确认后建立资材动力部外协课的外协任务。任务下达后进行物料分配、发料和委外任务开工。任务完工后做完工入库。
卖料外协由物料需求计划生成外协件的采购计划。外协件所用原材料的采购计划由库存订货点计划生成。在BOM中，最低层为外协件。卖出的原材料不在BOM中设置。
这篇建议书在写作前，软件商已经就企业的一些状况做了简单调研，并根据企业实际运作过程中的管理难题，提出了有针对性的解决方案。当然，软件商通过简单的调研已经初步知道了他们的软件在支持企业需求方面的相差距离，但是在他们的建议书中并没有给出相关内容的差距评估。这对招标单位而言是一个极大的信息损失，无论在后期的工作中开展评估，还是开展第二次评标，都已经无法准确地掌握软件对企业实际需求的支持程度。
因此，投标书中所提出的标书写作规则建议，提高评判不同软件公司的软件产品对企业需求的支持程度具有举足轻重的作用。它强调在建议书中开展“企业需求与软件差异分析”、“客户化复杂度评估”、“技术路线符合程度评估”、“咨询与实施满足度评估”、“培训能力的评估”、“服务能力的评估”。
上述这些内容与传统的项目建议书的写作目标有一个质的不同，这就是对于能力的分析与评判，这些分析与评判必须基于有效的需求与软件、有效的需求与企业其他方面能力的细化性的评价。通过软件商的自我分析与评判，不但可以让招标方和投标方了解软件适应企业需求的状况，也为双方对软件和项目的完整报价提供了依据。
读者还需要注意，这种新规则并不影响每个投标单位建议书的写作发挥，每个投标单位依然还可以在规则的基础上，甚至是规则之外，加入一些体现企业自身特点的内容，这些特点依然可以展现不同投标人的水平和能力。
