信息化不断推进，必然导致IT部门“权力”的扩张。但CIO必须对此要有清醒的认识，这种权力是虚拟的，它不是一个实在的权力，其最为核心的权力就是“支撑”企业管理和企业战略。无论是在信息化建设的初期，还是信息化建设的高峰期，这一点都不会改变，如果这个定位没有搞清楚，CIO的烦恼会越来越多。
众多CIO成功推动信息化的经验告诉我们，信息化的成功不仅是IT部门的事情，更是企业领导人的事情。企业领导人不参与或者不支持，不要说实施信息系统，甚至IT部门都得不到任何资金的支持。信息系统与企业的财务部上一套财务软件有很大的不同，它必然涉及两个或者更多部门的业务，领导不支持、不表态，任何一个部门都不可能自发地启动信息系统建设。即便各部门的负责人已经意识到信息化会给他们的工作带来的好处，可是“权力”与资金的缺位，造成他们或者退避三舍，或者极力推动领导思维的转变。
无论在哪个国家、无论在哪个企业，推动领导的支持总是一件积极的事情，况且信息化的价值已经在众多企业中显现出来，这种好事情如果没有任何建议和推动，那么这个企业的文化和管理人员的思维必然已经“老化”。
但是，如何推动领导的支持，通过何种方式推动，却不是CIO们极为擅长的事情。如果我们只说需求、只说技术，也许这种推动太过技术化，不会得到好的效果。CIO必须从政治的高度和企业发展的高度去说服领导者，要进入领导者的思维之中，把信息系统建设和领导者的思维内容有机地结合起来，促使领导者主动站出来推动信息系统建设。
不同规模的企业领导者都有潜在的思维模式。大型企业的经理人，所追求的第一方面是社会地位和社会影响力（面子）；所追求的第二方面是如何保证企业稳步发展，不至于走向衰败，这一点不但是为支撑社会地位和影响力服务的，而且也是为企业的成长服务的。对于这类企业的经理人来说，只要你的建议满足这两个方面的需求，他必然会积极地帮助IT部门推动信息化工作，尽管他了解不多，但是它的权力足以支撑IT部门工作。2003年下半年，笔者曾经接触过一家上市公司的领导，在谈到信息化建设方面他有一段精辟的论述。
“在国内的洗涤化工领域，我们是一家有良好业绩的上市公司，在地方上也是一个利税大户，在洗涤市场的某细分领域能够与我们展开竞争的企业不超过三家，可是别人的营销系统都已经运行几年了，我们自己的系统到现在也没有看到，看到的都是没有作用的机器。算起来，我们启动信息化也不算晚，三年前就开始启动这样的系统建设，先请咨询公司，后选择软件，一通实施之后，结果投了几个上千万元资金的项目却没有任何作用，每次都让我狠狠地批几次。最后，我们信息中心的主任跟我说，他不敢再上系统了，失败了又得挨批。我告诉他不要怕失败，失败了总结经验。但是信息化一定要搞，系统一定要上，你没有看到别人都已经跑到我们前面去了嘛。”
这家企业领导的一席话告诉我们，作为一个领导者，他对于信息化的真正价值也许并不清楚，但是却非常清楚“地位、面子、影响力”这些为企业、为自己增光的东西。因此，CIO必须进入领导的思维，要将你的信息化梦想与领导的思维达成匹配，这样你所获得的信息化建设支持可能不仅仅是资金。
从事信息化建设的人员都知道，只有企业领导的口头支持和资金的支持，在信息化的建设中还是不够的，系统建设的成功还需要领导者的直接参与，只有通过领导的参与才能够实现权力放大。但是，我们也必须清醒地看到，信息化对领导来说还是一个朦胧的东西，它不像机器和设备，也不像渠道体系，甚至不像一堆电脑硬件那样直观。2001年笔者曾经参观过沈阳一家企业的信息化建设，这家企业的领导在一个座谈会上自豪地宣称，他们的企业已经实现了信息化建设。可是笔者在参观之后大失所望，该企业只是利用这些机器实现了一个OA系统，而绝大多数的人员根本不了解通过这个系统要达到何种目的。这就是一些企业领导对于信息化的认识状况。
作为CIO，如何避免企业领导对信息化产生这种误解呢？如何让你的领导能够参与到信息化建设之中呢？要实现这一点，首先必须改变领导对于信息化的认识，其次要让他能够说得出来有关信息化的概念与教义，能让他知道如何建，让他知道系统建设中可能面临的难题，让他知道系统建成后能够达到的基本管理目标，甚至是达到的“政绩”目标。领导如果不清楚这些，也就无从参与到系统建设中来。
许多CIO总是以为，无论你怎么介绍信息化的价值和作用，企业的领导都不可能懂得信息化的真正含义和价值，这实际上是一个误区。如果你存在这样的想法，那么你必然无法让领导理解信息化。对于这种认识误区，CIO们必须转变思维。
事实上，根据笔者的亲身经历，一些企业的领导对于信息化内涵的理解已经非常精辟。在2002年冬，笔者曾经与一家国内著名的民营企业领导周先生做过一次长达三个多小时的交流。笔者未曾想到，周先生不但对于信息化的强化基础管理的价值认识深刻，而且对信息化如何推动企业变革的价值认识更加独到。
“改变企业原有的管理体系很难，这几年我试图突破原有的营销体系，但是都半途而废。为何会产生这种现象呢？一个最重要的原因是所有人员的工作习惯的势力太强，你想改变他们的行为习惯，但是却无法告知他们如何改变，所以每次管理变革的企图都成为纸上谈兵，没有一个参照物和模版，大多数的人都不知道如何改变。这不怪员工，是因为我们没有模子，没有办法把企业的员工塑造成为适应新管理体系的人员。而启动信息化之后不同了，我们将新的管理体系纳入到新的系统之中，任何员工的工作，尤其是与营销相关的人员工作必须按照系统来执行，这个系统实际上就成为了一个模子、一个样板，你不适应这个样板，你就没法工作，这个东西逼迫员工们苦练新的管理工具。现在他们都已经完全地适应了新的管理体系，此时让他们回到老路上去，他们也没有人再走回头路了。”
对于周先生的实践经验，笔者非常认同，规则执行下去了，久而久之就可以改变习惯，这是不争的事实。但是，周先生对信息化认识的独到却让笔者不得不提出一个问题，“你对于信息化认识得如此深刻，是通过何种方式得来的？”
“我有一个从事信息系统建设的朋友，他经常向我介绍一些信息化的作用和价值，以及信息化建设中可能遇到的问题和解决问题的方法。我再根据我自己建设信息化过程中的实践，不断总结经验、不断验证想法。刚才所说的信息化辅助变革的办法是我自己的一种尝试，但是这种尝试证明是可行的，这比单纯开展体系变革的方式更好，尽管这种方式可能还不能做到彻底，但是循序渐进，总有一天会完善的。”
笔者相信，作为企业内部的CIO们，为领导介绍信息化价值的机会太少，介绍如何实施信息化的机会更少，但是这不应当成为一个推卸责任的理由。在现实工作中，我们的IT人员要么总是有足够的理由来回避为领导介绍信息化概念的责任；要么不是在介绍信息化的价值和管理意义，而是介绍IT技术。对于技术这类内容，领导听一次就够了，更别提再多听几次。为此，CIO们有必要重新审视一下向领导介绍的内容。
这类介绍的内容，一定是管理、营销、制造、采购、市场等管理内容，同时也必须是如何将这些管理内容融入到信息化之中的方式方法；当然，你还需要介绍战略、新的管理思维和新的管理方法。这是因为大多数新的方法与思维已经融入到了许多的管理软件之中。诸如：“速度”、“执行”、“精益”、“柔性”、“价值链”、“3C”、“4P”等。如果这些内容你从未介绍过，你的领导又如何知道软件实际上已经融入了诸多的管理体系呢？
我们过去总是在说信息化过程中领导的支持力度不够，甚至是不支持，很少从自身找原因。实际上，如果领导不懂，如何支持？如何参与到信息化建设之中？在这种情况下领导至多也只能够成为资金的保障者。
一旦领导的信息化思维和价值观被你打开了，那么信息化工作的推进将必然得到很大的支撑。此时，走在信息化前台的不再是IT部门，而是企业领导，他的推动越深入、推动的频率越高、推动的力度越大，甚至将信息化实施的工作纳入到各个部门的日常绩效管理之中，那么你所推动的信息化工作就会非常顺利。因为你已经通过领导的推动，实现了你的权力延伸，你成为了领导背后的推动者。
