“在现实生活中，我们忽略了许多习以为常的事情，而这些事情却始终影响着现实的事物发展规则，这促使我们必须关注和总结这些内容，通过总结，可以使我们获得成长与提升。”
国内的企业信息化经过了近20年的苦斗，已经有所成就，至少在近百万家企业扎下了根。而这归功于国内管理软件业的龙头“南蝶北友”的不懈努力，他们共同领导着中国的财务软件业，通过十多年的一点一滴的铺垫创立起今天的辉煌。
在今天，当你进入一家不算太小的企业的时候，一定会发现财务软件已经在这样的企业中运行多年。看到这样的景象，你必然会对财务软件的推动成效而欣喜，也一定会为财务软件的成功而感到诧异，为何在财务软件的推动过程中没有看到制造软件、成本管理软件、分销与销售管理软件、物流管理软件应用时的艰难？是哪些因素构成了财务软件的成功呢？
一个偶然的机会，笔者走进了浙江义乌一家销售服装的私营企业的总经理办公室，这个企业并不大，只有20多人，年销售额近1300万元，这家企业的老板原来是在当地做财务工作的，4年前看到本地市场经济的迅速崛起，毅然开办了这家个体贸易公司。他告诉笔者，在一年前看到了自己的业务往来频繁，每天处理的账务越来越多，会计人员已经从原有的2个人迅速增加到4个人，但还是无力应对业务量的迅速上升，他们已经感觉到财务处理的压力。为此，购买了一套小型的财务软件，没曾想派出了一名会计人员，只花了三天的学习和一周左右的操作练习，就已经可以正确使用了。现在，所有的4位会计人员都已经能够熟练地操作财务软件，再也看不到过去每天繁忙的景象。当问起为何他们如此快地掌握了财务软件的使用时，这位老板以财务专家的口吻不无骄傲地说：
“财务软件最大的特点就是软件所使用的规则、流程、账表、算法与国家所颁布的财务准则和财务制度完全一致，它与我们每天的手工处理过程所使用的凭证、账册、报表没有本质不同，一个是用笔来记账和算账，一个是用键盘来记账和算账。要说不同，就是会计人员必须学会电脑操作，否则，他一定是使用不了财务软件的。”
他的话给了笔者很大的启示，财务软件在企业中普及的成功，就是依赖于它对财务准则和财务制度的全面复制，它复制下了所有的操作流程、算法、规则，也复制了凭证、账册、报表，最终也复制了财务管理的分析方法。而这些规则是国内企业所必须遵守的法则，没有任何一家企业能够游离于这一规则之外。
对此结论，并不是所有的人都会相信。为了解释这一点，先让我们回顾一下企业财务的创立过程。所有的财务人员都知道，要建立企业的财务体系，必须建立科目体系，有了科目体系，就可以形成账本体系，也就在总账与分户账之间建立起了关系，所有的记账过程和建账过程都是遵循先明细账记账，后总账记账，月末再经会计核算形成若干报表。这就是手工体系下的核心操作过程，而这个过程与财务软件的建账过程、凭证录入过程、记账过程、核算过程、报表形成过程完全一致。
由此，当财务人员学习这样的软件并看到这样的操作过程时，一定会感到“如数家珍”，这就是他们天天在做的事情，这就是他们已经掌握的规则，他们已经无需学习一种全新的规则，只需要把脑海中所熟记的处理过程和规则加以复制就能够应付自如，而这就是一整套完整的财务软件系统的管理方法。
财务软件正是依赖于这种方法与规则的存在而迅速普及，这也是它毫无实施难点的真正原因。
从企业的信息化主管来看，这样的软件项目，它的目标是明确的，项目是可行的（通过近百万个财务软件的成功运行，可以忽略它的不可行），功能需求是明确的，业务需求是明确的，报表功能是明确的，在这样的项目中很难找出不明确的内容。而最为明确的是，财务人员需要这样的软件，他们对此有强烈的需求。在一切都处于明确状态下的信息系统项目的启动，就意味着成功。这就是财务软件系统成功的真正原因。遗憾的是，这么明显的信息化运作的成功方法，却并未被大多数企业的信息化主管所重视。多年以来，众多的企业始终忽略了一个非常好的老师——财务软件的成功秘诀。
近年来，ERP项目的失败是再平常不过的事情了。所有企业的信息化主管，甚至企业的高级主管，都对于上新的系统忐忑不安。企业需要新的系统以应对日益复杂的管理和竞争的需求，对于这些来自于企业管理一线的信息化需求，任何经理人都不会熟视无睹。
此时，企业的信息化主管再也坐不住了，他不知道这样的系统是否能够在企业中成功运行，大多来自于社会上的传闻，总是坏消息比好消息多上几倍，这无形中对于准备要启动ERP项目的CIO更增添了几分担忧，他此时根本没有任何把握让项目获得成功。他既无法相信所有项目失败的消息，也无法相信完全成功的消息，只能够以一种怀疑的态度面对软件商和实施服务商，再也不会完全相信一切公司的承诺。但是，当企业做出了上信息系统的决定后，他还是只有认真照办。这就是国内企业信息化主管们的窘境。
西方国家曾经有人统计过，ERP成功实施的比例只有40%。在西方这个崇尚一切按照规则和方法办事的世界中，成功的比例尚且如此，那么在我国这一方法和规则匮乏的国度中的信息化实施成功的比率究竟是多少呢？没有人统计过，只有道听途说的20%、15%、10%，甚至更低。这都是一些随口说出来的话，本不足为信。但是，这也表明了一个基本现实，企业信息化之路充满艰辛。
那么它究竟难在哪里呢？为何不能够走一条类似于财务软件信息化的成功之路呢？
大家都知道，“没有两家完全一样的企业，即便是在同一行业中生存的企业”。再引申一下就是，“世界上绝对没有两家管理体系完全一样的企业”。企业的管理是一种文化，它有硬的一面，也有软的一面，它与管理文化的创立者的性格与品德有非常大的关系。海尔的文化可以创建一个面向核心流程运作的企业，那么长虹、TCL行吗？甚至是IT业中的巨头IBM、微软公司行吗？即便某家企业也同样创立了面向核心流程的运作，但是，他们的管理规则、管理流程和制度也必然会存在巨大的差异。
任何一家企业，他们的流程与规则必然符合于企业的文化，没有谁能够超越这样一点。笔者有一次与广东一家著名电器集团的财务副总裁交流时，他明确地指出，“我们的财务制度、销售制度是存在一些漏洞的，这些漏洞有些是特意设置的，而有些是管理的疏漏。这些特意设置的漏洞就是要让一线的销售人员从中可以获得一些小的利益，通过利益的纽带，在企业发展的过程中也让这些销售人员的生活逐步富裕。”他用了一句形象的比喻——“水清则无鱼”。这就是这家广东企业文化中的一个点滴，而海尔、长虹的文化，允许这样的规则存在吗？
企业所处的领域、行业、规模、发展阶段、地域、人员的构成不同，自然会造就出千差万别的文化和管理体系，企业管理层的胆识、修养、人文背景的不同，也会造就出迥异的企业发展目标和信息化目标。在这种情况下几乎没有可能让一套软件适合于现有企业的全部管理过程，这就是企业信息化有别于财务信息化成功之路的一个根本原因。这种不经过任何的改造就完全适应于某一企业管理规则、流程和制度的信息系统的不存在，使用习惯和方法不经过充分的洗脑和思维更新就能够熟练的操作方式和操作流程的不存在，就是企业信息化艰辛之路的根本原因。
那么是不是企业信息化就无规则可循呢？为何国内的海尔、广州药业、联想、奥康、伊利的信息化能够成功呢？而西方企业至少比我国企业信息化成功率高出30%左右的现象又说明了什么呢？答案只有一个，就是那些成功的企业在信息化运作过程中，采取了非常得当的方法，而这些得当的方法本身，就是全面遵循了事物发展的必然规律。因此，一旦企业的经理们、信息化主管掌握了这样的方法，无论遇到哪种项目你都无需心中发慌，只要按照信息化运作的方法所指引的步骤走下去，你就会看到系统成功的明天。
中国的企业，无论是大企业还是小企业，从没有像今天这样在一个充满竞争的世界中生存，现在已经很难找到一块新的领域，哪怕是一个极为细分的领域，没有众多的竞争者加入。这种对一个新开发出的市场的趋之若鹜下的无序竞争状态，比起西方企业间的竞争显得更加痛苦。产品利润在降低，生产能力急剧膨胀后的产品滞销在加剧，使企业总是处在一个生与死的边沿之中苦苦挣扎。
可以看到，中国政府在2000年左右所设想的汽车业3+6格局，在不到一年时间就被充分地打破。最初的设想就是害怕无序竞争，造成国有资产的无谓流失，而今天，那些高举反对管制、反对垄断大旗的民营经济、股份制经济、甚至地方国有经济都已经加入到了汽车业的竞争格局当中，他们所看到的就是当前超额利润的获取，而忽视了几年以后的惨淡经营和血本无归后的痛苦。企业不成熟，投资商不成熟，许多行业和地方政府官员也同样不成熟。早在几十年前西方人已经勾画出的“市场吸引力”与“竞争程度”的关系的图像，想必是没有人愿意看，也没有人愿意学，只是幻想着那种短期效益的产生，而不会太在乎竞争中的出局。他们喜欢幻想、喜欢冒险，更喜欢一厢情愿地认为自己一定能够做大、做强，而不愿意看到中国又有几家企业真正做大做强的现实，就这样，一股脑地扎了下去……
早在十多年前，中国的电视机业积聚了数百家企业。这些企业在20世纪90年代初期已经进入了无序、甚至可以说是处在混乱的竞争当中。此时，一些电视机厂已经在惨淡经营。四川长虹不愿意看到这种惨淡继续下去，他们认为必须将电视机业从无序竞争引入到有序竞争的轨道上去，为此，毅然地扛起了通过降价全面整顿市场的大旗。他们的目标达到了，1年后，长虹的市场占有率已经达到30%左右。就这样，经过了两年左右的竞争，中国电视机业的市场份额已经主要集中在长虹、TCL、康佳等八家企业的手中。
这是一次粗放型的市场竞争形式，中国的企业家在那个时候并没有太多地理会西方管理学的整体学说，他们强调了竞争策略，而不太在意竞争策略下的完整价值链体系和营销体系的全面梳理和能力的提升，通过梳理以获得更大的价值增值的过程。因此，四川长虹可以赢得那个时期的竞争胜利，并能够达到将无序的市场全面扭转的目标。而现在的竞争程度和速度已经再也没有这样的机会了，企业要想获得当年长虹那样的胜利，必须在策略目标指引下构筑更加坚实的竞争体系，没有这样的体系，不要说是长虹，就是世界上最强大的公司，很可能是“赶不走一群狼，反而会被狼吃掉”。
在1999年前，中国的乳业在全国分布着大大小小一千多家企业，它们分别在各自的地域中垄断着市场。乳制品价格的居高不下，使中国人均乳制品的消费量只及世界人均消费量的十分之一。要想达到人均乳制品消费量的提高，必须降低价格，而且这种降低要在全国全面展开，为实现这样的目标就要打破现有的地域分割局面。为此，规模较大的乳品企业必须在全国构筑一支庞大的销售队伍，通过这支队伍将乳制品投放到国内的各个地域，与当地的乳制品企业展开全面竞争。
打破地域的垄断是残酷的，价格竞争必然发生，他们希望通过这种残酷的无序竞争来实现几年后的有序市场。
可以看到2000年后的国内乳制品市场，价格逐步降低，从早期的每升8元，逐步下降到每升6元，有时甚至降低到每升不到6元。在这种残酷的竞争之下又有多少家中小乳制品企业能够幸存呢？很少，它们在长达不到3年的竞争之中，纷纷被市场的主宰企业并购或沦为这些企业的加工厂。就连实力强大的法国达能，在痛苦的选择之后还是放弃了这一混战的领域，将设在中国内地的惟一奶厂归于北京的三元股份名下。
现在的竞争还在继续，这是一场没有休止的“狮子与羚羊”的战争。在这场战争中，只有那些已经做好了全力准备的战士才能够不被消灭。
伊利股份公司成立于1993年（在此之前已经有十年的创业历史），公司成立后借助国内乳制品市场需求的急剧攀升，经过6年的奋斗，在1998年营业额首次超越10亿元大关，成为国内乳品企业的三驾马车之一。前期的快速成长为后期的发展奠定了资金、规模、人员基础。尽管伊利取得了超常的发展，企业的经理人依然非常清楚目前所处的处境，不进则退，要想在未来获得更大的发展，必须建立更加庞大的奶源基地、奶制品生产基地，只有这样才能够保持市场的领先地位。要实现这样的目标，必须在更加惨烈的竞争过程中生存好、发展好。要想生存，必须认清市场现有的竞争状况的激烈程度，在1999年，每袋奶的平均利润从早期的5角下滑至现在的1角左右，而且这种下滑还将继续。
怎样成为竞争的幸存者？怎样在每件商品几乎无利润的情况下获取规模利润？这只能够依靠价值链的良好运作！
奶业是一个传统的产业，这是一个无法获取超额利润的领域，企业的利润是通过巨大的“量”的点滴累计而汇聚起来的，而不可能在一件产品上获得超常的利润。要想在利润空间狭小的产品中获取更高利润的惟一方法，就是最大限度地降低每件产品生命周期中的各种成本。奶制品制造业是依靠奶源养殖基地而发展，每一个奶制品加工厂都必须建立在奶源养殖基地周边，在这个过程中，从奶源基地到奶制品厂的路途损耗是微小的，成本降低，不会为企业的利润带来多大价值（全国各个地区的原奶基本保持很小的浮动）。而产成品的销售过程的链条，不但存在地域间配送和转运，也还存在分销过程的利润损失（分销过程中各级代理商的利润再分配），因此，要想在竞争中获得优于对手获利能力的方法，只能够依靠降低产品在分销过程的各种成本，即流通过程成本，获取最大利润。
同样，有效地减少库存成本，也是企业获得利润的另一法宝。张瑞敏认为：“必须根据客户的现有需求和潜在需求生产，而不是盲目，盲目只会使你不得不构筑庞大的库存。”伊利也同样面临这样的窘境，如何获取客户最新的需求，如何按照订单生产，以减少库存？这是一个需要在竞争中解决的难题，如果能做到按照订单生产，就是解决了利润获取的另一个源泉。
在2000年，伊利经过2年的深思熟虑，开始启动了企业一场新的革命——信息化革命。这场革命的发起不是为了“面子”，而是为了赢得无序竞争的胜利，它要实现在同样的价格下，获得比别人更多的利润。这种利润的获得不是通过裁人、延长工作时间和减少人员工资，而是依靠信息技术实现全面快速反应，以达到按照实际订单生产，降低不必要的库存，降低不必要的物流运输费用，降低分销渠道的库存的目的。通过信息技术的引入，可以大幅度提高企业应收款的管理能力、分销商的管理能力、订单的管理能力，从多种不同的侧面，全面依靠信息系统所提供的数据来指导经营活动。由此，通过这个无形的、软性的计算机系统带动企业每件产品的利润提升。而这种提升，不是为别的，正是为赢得无序竞争向有序竞争的全面转换所做的体系准备，它是赢得成功的基础。
竞争还在继续，而且将更加残酷，所有的乳业领先企业——光明、三元、蒙牛都已经看到信息化在竞争中所发挥的超乎想象的巨大作用，在伊利启动信息化之后的2002年，这些企业都纷纷开始启动了营销环节的信息化项目。他们已经预感到，只有在完善企业信息化基础框架的基础上的竞争，才可以做到主动性的竞争，才知道通过怎样的降价赢取竞争胜利。否则，在盲目之中展开竞争，就会落到“竞争胜利了、企业垮掉了”的悲惨境地。
今天的乳业竞争，已经不同于当年长虹所发动的竞争，它是一场更加残酷的较量，在这个领域已经形成了两个不同层级之间的竞争，由行业内的领先企业所组成的第一层级发动的全国性竞争，以及地区性品牌与携巨资进入的新兴企业之间展开的短兵相接的竞争。
一些领先企业已经实现了上市的梦想，获得了企业可以继续发展的资金保障，并且都已经构筑好了坚实的竞争基础，任何的变化都无法逃脱信息系统所提供的经营数据的监控。数据的变化既可以瞬间反映自身的经营变化，同时也可以间接反映竞争者的变化，以及自身在各个地域市场的竞争地位。还有一些企业并没有准备好迎接更大、更猛烈的战略攻击，他们缺乏扩张所必需的资金，也同时缺乏必要的信息化体系的支撑，在这种状况下，双方必将展开不平等的竞争。难怪在2002年，一些乳业专家预言在未来的5～10年中，中国乳业市场90%以上的份额将集中在10家企业手中。
这不是一个虚构的故事，它就发生在我们的周围，发生在我们的生活之中。可以说没有市场经济就没有竞争，没有竞争就没有信息化，这已经成为一个不争的事实。想想在四五年前，又有多少企业会对这样的信息系统感兴趣呢？而今天这些企业的经理们已经迫不及待了，他们已经清楚地知道，没有信息系统就意味着失去未来。
