让我们在充满危机意识的时代，更加敏锐一点，因为在我们睡觉时，可能新的机会就被别人抢走了。
我刚才说慢慢做并不意味着我们可以很迟钝，而是需要我们面对市场有非常敏锐的意识。新东方在这一点上做得不太够，我们常常是跟随市场，最后想办法去占领市场，我们从来没有去发掘市场，去开发市场。当市场没有出现的时候，我们没有意识到某个市场会有多么大，我们丢掉了很多市场。所以，我们必须向先进的机构学习。
比尔·盖茨当初创办了微软，绝对引领了世界的潮流。但是今天大家可以看到大量的媒体，包括微软自己内部的高级人士都在批判他们的落后。他们有太多的东西本来应该占领，但是却没有占领，因为他们成了老大，他们最有钱，但他们忘了还有很多没有钱，但是有思想、有敏锐的市场意识和创新意识的人，这些人走到他们前面去了。
另外一家机构，我们现在几乎每个人都在用这个机构创造出的设备，这就是苹果公司。乔布斯是一个了不起的人，创造了苹果电脑，但由于管理上不成熟，被苹果赶了出去。但是，他一刻也没有停止创新和进步，他充满了创新意识和灵敏的市场嗅觉。他创造了著名的动画公司Pixer，后来他回到苹果，开发的产品没有一个不被世界欢迎，从iPod到iPhone，再到今天的iPad。他带着患有癌症的身体在创新，一个不健壮的身体，但是有着无比健康的灵魂和思想。
所以，让我们在充满危机意识的时代，更加敏锐一点，因为在我们睡觉时，可能新的机会就被别人抢走了。因此，让我们在睡觉的时候也更加敏锐一点，使新东方不至于落在别人后面。
——2010年3月俞敏洪在新东方年度表彰大会上的讲话
背景分析
从20世纪90年代的出国热，到后来人们在职称、晋升、学习中对英语的多样化需求，以及中国加入WTO等国际国内形势的变化，为英语培训提供了前所未有的大好环境。据统计，2007年我国有5万多家外语培训机构，他们演化出繁花似锦般的教学手段，让传统英语教育产生分工，产品链逐渐建立，成为知识经济时代新的主导产业。
具有敏锐的市场意识的俞敏洪顺势而为，创办了新东方，开始进入潜力巨大的英语培训市场，这个市场当时总值约60亿人民币，潜在市场总值为100亿人民币以上。到2005年，总值已经达到200亿人民币左右。按照俞敏洪的说法，新东方的目标是占据该市场的20%，也就是新东方每年靠英语培训所得的收入为40亿人民币。
新东方从小到大，由弱到强，离不开俞敏洪根据市场需求所制定的经营思路。可以说，新东方一路的发展历程，就是不断地适应、遵从市场规律，从而创造和维系市场价值的过程。
新东方刚创立的时候，整个出国考试培训市场鱼龙混杂，教学水平良莠不齐，而且由于出国考试是短期培训，创办者大多也目光短浅、急功近利，并没有利用好市场，也没有为学生提供他们真正需要的服务。
俞敏洪认为，教育、培训都是可以消费的，从“产品竞争时代”向“消费者竞争时代”的转化，已经成为市场不争的事实。而学生是新东方的消费者，迎合学生，认定逢迎路线，就要拥有对学生的消费者心理的深刻洞察。
从起步到卓越，如何实现？俞敏洪认为，在消费者竞争时代，必须按照消费者市场的节奏，而不是竞争对手的节奏来开发产品、推广产品。新东方作为教育培训机构，抓住了学生的需求，就等于抓住了未来的市场。这就要求新东方必须为学生创造好的产品，并持续为这一产品赋予价值、提升价值。
于是，俞敏洪根据学生需求，运用“比别人多做一点，比别人做好一点”的朴素创新思维，慢慢将新东方向前推进。别人收费360元，他就收180元，而且他的老师与学生在课堂上互动性非常好，课堂总是充满欢声笑语。几年过去了，许多竞争者销声匿迹、退隐江湖，唯独俞敏洪和他的新东方依旧挺立潮头。
此后，新东方逐步完善对英语培训市场的细化，它在几乎每一块市场都占有一定份额，在每一个领域都有专业人士负责。到2001年，新东方已建立了比较完备的出国考试培训、基础外语培训、出国留学服务教学体系和其他相关产业体系，市场拓展到中国20多个主要中心城市，奠定了新东方在中国外语培训市场的霸主地位。
根据不断变化的市场需求，到2006年，新东方在全国已经拥有34所分校，而且它已经进入职业教育领域、出版和杂志行业，同时还进入了远程教育行业。跟联想合作的远程教育成为全国最大的英语教学网站，软件开发公司已经开发出30多个软件，销售额超过2亿元。
拓展透析
对于企业而言，所有的营销战略都是建立在STP——细分、目标和定位的基础之上。一家公司能够以敏锐的市场意识在市场中发现不同的需要和群体后，应将那些可用更好方式满足的需要和群体定为目标，然后，就要对自己的产品进行定位，以使目标市场能够识别出公司独特的产品和形象。本田公司产品在美国的推广就可以很好地说明这一过程。
当本田公司的轻便摩托车进入美国市场时，最初的销售并不理想，第一年只卖出了167辆。摩托车专家们嘲笑这些小型的日本产品是玩具，但这些嘲笑和怀疑很快就被改变了。
当时各主要摩托车制造商在美国的市场占有率是这样的：本田45.6%，雅马哈18.9%，铃木10.7%，川崎14.4%，哈利·戴维森5.7%。那么，本田公司是怎样在这片对摩托车充满厌恶情绪的土地上打开并占有市场的呢？答案就在于本田摩托车在美国市场上的准确定位。
本田公司将其摩托车的主要目标对象定位为年轻人。本田公司和Grey公司认为，随着二战后出生的大批婴儿长大成人，能够体现他们个性的产品将受到欢迎。本田的新型轻骑就是这样一种产品。当有人猜想许多父母也许会反对子女购买摩托车时，本田公司认为，广告可以使他们改变观念。
购买摩托车的主要消费者是一些16～26岁的年轻人，在这些人中，既有大学生、年轻的专业人员，也有一些刚刚成为白领阶层的人。本田通过广告成功地向人们灌输了这样一种观点：乘坐摩托车的人是时髦而成熟的。
在市场定位的成功指导下，本田用一种小型轻便（50CC）的摩托车打入美国市场。这种车售价不到300美元，而其他大多数摩托车都会卖到1500美元左右，甚至更高。而且针对年轻人的特殊偏好，本田摩托车有6种活泼的颜色和3种不同的型号可供顾客选择，而其他公司的摩托车，一般只有两三种型号和颜色可供选择。小型本田车时速能达到55英里，用40美分的常规油就可行驶180英里。其产品质量更是无可挑剔的。
当本田摩托车刚开始占领美国市场时，它就着手扩充了产品种类，力争为每一位潜在顾客制作出最适合的款式。那时本田公司已拥有14种型号的摩托车，从小型的50CC型到高速的305CC型，一应俱全。而且，针对哈利·戴维森公司，本田公司又推出了一种450CC的大型摩托车。本田公司通过敏锐的市场意识，靠着精准的市场定位，成功地打开了摩托车在美国的销路。
因此，成功的企业经营，必然有着成功的市场嗅觉及市场定位。企业为每个细分市场精准把握和定位，首先需要决定的是采用何种市场定位战略，一般来说有三种：品质属性定位、竞争对手定位及产品种类定位。
一是品质属性定位。品质属性定位是企业定位运用最为广泛的一种定位战略，即依据与一种产品的特性或消费者的某种利益追求相互联系的品质属性来定位。
以各种汽车的市场定位为例，现代汽车强调低价位；沃尔沃通过在广告中演示它的碰撞试验来强调安全耐用性能；相比之下，菲亚特则努力做到将自己的车定位成欧洲的轿车，使用欧洲的技术工艺；宝马侧重于驾驶和工程技术效率，并在赛车场上显示宝马的驾驶性能。
二是竞争对手定位。竞争对手定位的主要目的就是让消费者相信，在重要的品质属性上，其品牌是市场中的上乘品牌（或是一种广泛接受的好品牌）。
竞争对手定位的经典范例是Avis租车公司的“我们是天下第二，因此我们更要努力”的广告运动。其定位战略就是把Avis放在和Hertz租车公司一样主要的租赁代理地位上，并且成功地远离了National汽车租赁公司，尽管National当时和Avis规模一样庞大。Avis租车公司的竞争对手定位战略是相当成功的。
三是产品种类定位。产品种类定位，是企业依照产品种类的不同进行市场定位。例如，一些人造黄油针对白脱奶油定位，另一些则针对食用油定位。又比如，佳美香皂的定位和浴液归为一类，而不是和肥皂归为一类。
总之，对市场的把握和定位是企业面临的最大挑战，定位准确则意味着企业已向成功迈出了第一步。因此，很多企业经营者的失败，其根源不在于技术或产品上，而是在对于市场的认知上。准确的市场定位，能够使企业知道自己的利润在哪儿；而定位不清晰，就如同向乞丐叫卖珠宝，产品再好，也难逃失败的结局。
