我经营新东方，老是在利益和人情之间找平衡点，到今天为止，我还在找这个平衡点。
我发现，企业要干好，关键在于三大块儿，一是利益，二是权力，三是人情。但是，当时（创业之初）我是个体户，我只要抓住两点，利益和人情。权力不用说，就在我手中，用好了就伟大，用不好就拉倒。
我经营新东方，老是在利益和人情之间找平衡点，到今天为止，我还在找这个平衡点。当然，利益要放在第一位，假如我给你的利益，超过了别的地方给你的利益，那么，你留下来的可能性就比较大。因为，当时我意识到，只要我手下有老师就什么都行。
同时，在给你利益的情况下，我再给你人情，你就会很舒服，你就不会到别的地方去。当时，我的人情比较低级，就是请老师吃饭，喝酒，出去玩儿。我们是哥们儿，是兄弟。我当时就是在这种浅层次上，用利益和人情调整关系的。
——摘自2000年俞敏洪接受媒体的采访
背景分析
2000年，新东方的经营开始发生质的变化。随着新东方的规模一天天变大，精英荟萃。这一年是最考验俞敏洪的管理智慧和耐心的一年，也是新东方以一种近乎地震的方式，终结了长期的“人治”管理模式。
一年前，俞敏洪重新担任董事长，将主管日常教学工作的王强提升为常务副校长，由此点燃了徐小平和王强，徐小平和俞敏洪的排位之争。徐小平和王强在这之后，竟然抛开俞敏洪，直接爆发了激烈的争吵。一番对峙，惨然相向，两人竟和相拥而泣。俞敏洪的两大伙伴的冲突，无果而终，直接导致他们从沮丧中将矛头指向俞敏洪。
此时的俞敏洪，还缺乏成熟的团队管理经验。至于新东方未来如何才能调和各方，合作向前，俞敏洪还在摸索当中。俞敏洪读了不少管理著作，但他最欣赏的是《老子》、《孟子》、《三国演义》。从传统的“人治”的历史经验入手，俞敏洪一点点的经营合伙人之间的人情和事业、权力与利益。
感情是俞敏洪、徐小平和王强走到一起创业的纽带。某种程度上，三个合伙人，是类似于“三人聚义”的“朋友加兄弟”关系。但为了避免冲突，俞敏洪又认为，亲兄弟也要明算账。每人分一个领域，泾渭分明，利益冲突少，人情与利益兼顾。
俞敏洪后来回忆说：“我认为好朋友一旦进入利益纠纷状态，就玩完了，所以他们从国外一回来以后呢，我就选择了每人承包一块，自己干的在新东方这个屋底下面，一起干。……就这样干那么三五年，大家觉得干得挺不错。”
然而，当新东方的规模扩大后，人情和利益兼顾的分治原则，已经越来越成为新东方发展的绊脚石。俞敏洪的人情和利益平衡点，也越来越难以把握。此时的俞敏洪以为，不论任何时候，他的同伴，都属于志同道合，思想境界处于同一水准的人，对未来的追求相似，可以在思想的层面谈利益。把利益放在第一位，自然冲突较小。
大家在思想层面上有共同的利益，也因为感情的关系。“王强、徐小平从来不把我当作上级的，他们都以为他们是我的上级，在管理上不能令行禁止。这就使后来者也养成了这样的习惯。”俞敏洪承认，在以友情为基础的结构里，命令和指挥是行不通的，只能通过友情来权衡利益和权力。他也相信，通过友情和人情的平衡，自己可以影响管理，整合各方的积极性。
问题是，2001年～2004年新东方的变局，很大程度上是一个利益分配的问题。此时新东方进入高增长期，教师日进斗金，钱多了，诱惑也增加了，俞敏洪情感线牵着的团队利益，也开始出现了松动断裂的地方。
2000年，北戴河会议，俞敏洪随意谈到：《三国演义》看多了，有时候不自觉地用三国谋略来思考和行动。”结果徐小平立刻抓住不放：“我看了三国才知道，导致王强和我发生这样严重的冲突，原来是你使用了曹操使用过的计策，借刀杀人”。
王强和徐小平后向俞敏洪递交辞职书以后，曾经的上铺的兄弟包凡一也跟着辞职退股。2004年，新东方的台柱胡敏、江博相继出走。“盟友”的“造反”，将新东方推到土崩瓦解的边缘，俞敏洪的事业也陷入四面楚歌的困境。
然而，除去和俞敏洪的个人关系外，其他人之间的联系，诸如情感羁绊之类的因素，要少得多。随着新东方一天天成长，扩大，他们之间的矛盾也开始滋长。在利益分配上的差异和攀比，最终导致了核心成员对俞敏洪的背离。
新东方在经受了股份改造引发的高层危机之后，俞敏洪不得不去处理这种思想层面上的利益关系。俞敏洪意识到，这个时候需要有一个新的组织结构出现，只有各归其位，才能把每个人的特长发挥到极致。否则，很可能形成一个矛盾圈和是非圈。
随着新东方的发展，他们不得不将利益又合在一起。因为如果不这样做，事情就没办法继续做下去。而这种利益的结合就形成了股份制的结构改造。
多年以后，在新东方提倡制度化管理的陈向东担任总裁后。淡出日常管理的俞敏洪总结说：“友情上注意分寸，保留一份关心与交流，不要过于求助于友情，让友情卷到痛苦与矛盾中来。”
面对外界的批评和失败，俞敏洪对于人情和利益也有了更加深刻的看法：“我太注重友情，太注重别人的感觉，我这个性看上去是宽容，过分了就是纵容的感觉。但是我没有办法，改不了，以至于新东方的管理结构没法建立，因为管理结构最重要的就是令行禁止，说一不二，我做不到。”
而靠情感和人情，分配权力和利益，这种近乎人治的管理方式在新东方的终结，也说明了一个问题：人情和利益的平衡，真正的企业管理实践，远不是《三国演义》中某些策略能够应付得了的。
拓展透析
现代管理理论和实践证明，在创业初期，“人治”模式可能最有效，且最富人情味，可以最大限度地调动员工、合伙人的积极性。大部分的高科技创新企业，都以同学、同事、朋友合伙的方式建立。共同的理想、志趣，是创业的基础，也是产品创新的天然源泉。
创业公司的规模一般十分小，沟通和决策成本都很低。通常10人之内的微小企业，负责人和团队下属，几乎可以做到面对面、无边界限制的讨论，解决问题。领导者的意志和激励，都能够第一时间传达到下属和团队内部。在这种条件下，既不需要专门的制度和严格的等级约束，也不需要繁杂的规章监督执行过程。研究表明，一个人的管理幅度，最多不应该超过7个人。
类似苹果、微软、FACEBOOK这样典型的合伙合作制的高科技创业公司，创业的共同基础，大多数都源于团队组织成员间共同的价值观和志趣爱好。人与人之间的关系、交流的程度，决定了创业的前景和潜力。背景迥异，技术条件差异巨大的团队成员，除去人情外，在其他方面，也很难找到共识。只有综合各方的志趣，团结一致，协调一致，才能维持团队稳定。因此，“人治”模式，自然而然地符合创业初期阶段的管理要求。
但是，创业不可能永远都停留在第一阶段。随着企业的成长，利益和回报率的增加，迫切地需要合理的分配，才能让企业进一步壮大，团队组织的凝聚力，就需要新的共同基础。绝大多数创业团队的衰败和解散，恰恰是在人治模式向制度治理模式转型过程发生的。例如扎克伯格的成员退出，谷歌副总裁的离开，等等。
从根本上说，人情管理到制度管理，本身是一次管理上的质变，任何企业和公司，都要为此付出必要的代价。人治的核心，从根本上是价值观主导的管理方式，一切利益分配围绕关系而定。制度管理，则是价值主导，一切利益分配围绕资本或者权力来源运转。一旦关系和制度不容，冲突必然难免。这当中，我们不得不提及苹果两大合伙人，乔布斯和沃兹尼阿克的戏剧性的创业经历。
乔布斯和沃兹尼阿克两人早期合作十分愉快，两人深受伍迪艾伦的影响，都是辍学生，一直有着很深的友谊。沃兹尼阿克担当苹果技术主要负责人，乔布斯则负责管理和营销。苹果公司在两人的合作下，陆续生产出了划时代意义的两代苹果电脑。但随着上市后财富的暴涨，两人在人情利益分配上的分歧也开始公开化。
1980年苹果股票上市，作为共同创始人的沃兹尼阿克却比乔布斯的资产少一半。这在当时引起了众人的纷纷议论。乔布斯为人强势，着眼于未来，主张以期权激励新人，刺激人才加入公司，拒绝给元老级的员工股份。而作为元老的沃兹尼阿克，更看重人情，他对公司的唯利益导向，命令式的管理，十分反感。
在乔布斯拒绝给一个工程师分股后，沃兹尼阿克则削减了自己的股份，让给这位工程师。沃兹尼阿克认为：“他们对公司的发展非常重要，却没有一丁点儿股份。我由衷地感受到，他们就是我们那个充满活力、刺激、激情的团队的一分子，我们一起探索电脑的奥妙，一起奋斗，一起做着十分正确的事情。想想看，如果有人陪你一起熬夜加班至凌晨两点钟，帮助你编写一些代码，还为你们的成果喝彩，‘喔，这真是太酷啦！’这些鼓励的话语对于他们来讲，意义重大。”
但在乔布斯眼中，沃兹尼阿克这是和自己公开唱对台戏。此后乔布斯在各个场合开始限制沃兹尼阿克的研发活动，两人的关系从此若即若离，走向冰点。后来乔布斯成立NeXT公司，沃兹尼阿克则说：“我期待他们能做出伟大的产品，我也祝愿他成功，但是我不信任他的人品。”
正是因为对于未来的前景看法的差别，以及对价值观的看法的差异，导致他们的疏离。在那一次重大的转变中，沃兹尼阿克和乔布斯之间为此付出了一亿美元的财产差别的代价。伟大的公司尚且如此，更别说其他了。
优秀的企业家如果不能避开利益人情的“私心”干扰，那将断送企业前程，最好的方式是从一开始就把人情和利益划清。
