“民营企业长大难”是一个早已被学术界论述过无数次的命题，据统计，中国民营百强企业的平均寿命不到10年，中国民营企业的平均寿命只有七年。民营企业往往在刚刚做大以后，很快陷入了困境：今天还“春风得意”，明天就“病入膏肓”。有人戏言，民营企业是属螃蟹的，一红就死，是兔子的尾巴——长不了。当然，也有不少企业发展到了一定规模，结果到最后还是没有成为世界级的大企业。从许多失败企业的案例来看，主要是由于管理能力跟不上企业规模的扩张，从而导致管理失效，最终走向死亡。但这只是从现象到现象的描述，并没有揭示问题的本质。我们必须寻找现象背后的本质原因，中国民营企业为什么缺少支撑大企业运作的管理能力？如果不弄清这个问题，中国民营企业就不可能成长为世界级企业。
企业成长理论认为，企业在规模做大的同时，管理能力一般会滞后于企业的发展，导致控制的失效和管理的混乱。现实中的例子俯拾即是，如巨人集团、三株集团等，昙花一现后很快就销声匿迹。还有一部分企业稍微活得长久一些，但由于企业的领导力、系统决策能力逐步衰落，企业只能靠先前成功所达到的规模支撑度日，但企业已经丧失了内在的生命力，难以继续发展壮大了。
有人将企业寿命短促的原因总结为，随着企业规模扩大，资源增加，企业内部开始产生争夺和内耗。自古以来，共谋其事打天下者多不能共享坐江山。资源的争夺导致企业内部交易成本升高，管理能力下降，企业内部勾心斗角，貌合神离。这种分离愈演愈烈，最后导致企业分崩离析。
民营企业规模大了以后，有能力的人逐渐出走，老板不能将创业者留在企业的平台上完成二次创业。创业者对企业的认同感和归属感都大大降低，找不到自己事业的感觉，就算企业完成二次创业，这些人依然会感到自己不是事业的主人，无论给多少钱，还是打工仔的感觉，并不能感到自己在主导这个事业，或成为事业的一部分。
于是，在一些做大了的民营企业，人变得越来越难管理，利益越来越难以平衡。老板常常是“按下葫芦浮起瓢”，怎么也摆不平。本来管理上得心应手的小企业，长大之后开始捉襟见肘，管理层发现企业不知该怎么管了。资源争夺最终造成企业内诸侯格局形成，企业的内部统一性、内在一致性受到破坏，老板从“令行禁止”到“和稀泥”，最后沦落为平衡各方利益的砝码。此外，很多后来的优秀人才加盟后，其业绩和贡献使其有了更多权力和利益的诉求，从而使既有的利益格局受到挑战，原有管理者地位的合法性受到置疑。而企业往往没有建立被组织成员广泛认同的理念原则，没有建立价值创造、价值评价和价值分配的公理。“人治”的成分多，“法治”的成分少，权力获得和资源分配更多地是靠资历、靠关系。组织成员感到自己的贡献和能力难以被公正地评价，不能通过正常的渠道，在制度体系内公平地解决回报问题，因此对现有的利益格局和管理权威的合法性产生怀疑和否定，他们要么看不到希望，一走了之；要么转向以政治行为进行资源争夺和权力斗争，使得企业内部交易成本进一步增加，管理能力继续衰落。
因此，管理阶层合法性地位、原有的利益格局受到挑战是企业成长过程中真正的问题。要解决这个问题，企业就必须在做大以后建立企业组织理性，即按照企业成员共同认可并遵循的游戏规则来行事，而不能再按照企业家个人的意愿来运作。必须超越企业家个人的理性和权威，重建管理合法性基础，重塑理性权威；按企业本身的要求确立企业公理，建立基本规则。
民营企业必须在发展中树立企业的价值观，以取代企业家个人的价值观，以之作为企业判断是非衡量贡献的依据。对个体的业绩如何衡量，个体的贡献如何回报，个体如何晋升，如何进入企业的权力核心层，企业要有明确的标准。如果企业不能建立这种机制，就不能为人才提供足够的成长空间，也就很难留住人才，企业的长期发展就难以保证。
