要点
绝不要越级打“小报告”。
问题
和主管领导关系紧张，对方总认为你目无上级，不服从管理。
在工作中，我们总要和一些不熟悉甚至不喜欢的人合作，这样，发生磕磕碰碰也是难免的。但有了问题，最好还是要找主管上司解决，而不要越级投诉。
有些基层管理者天真地认为，找更大的领导，他的“法力”就要大上一层，事情会解决得快些。同时，能搬动更大的领导，也意味着自己在公司有人缘、有气场，不但可以给对方还以颜色，还能杀杀对方的威风。
这种想法是十分错误的。这样做，最直接的隐患有两个：
首先，上司会对你产生怀疑和隔膜。
你和上司的上级关系好，对上司本身就是一种威胁。同时，他还会认为，你在联合他的直接领导，有“弹劾”他的嫌疑。此后，他会对你更加戒备、防范，甚至会“先下手为强”，提前将你这个隐患“除掉”。
其次，这会使上司和他的直接领导产生矛盾。
越级汇报后，上司的直接领导会认为：你的上司工作能力不佳，或者态度不认真，笼不住下边的人，所以才闹到自己这里。
由此可见，出了问题，基层管理者还是要向你的主管领导汇报，如果他拒绝处理，或久拖不决，或处理得不理想，你才可以“隔着锅台上炕”。
连续案例：打小报告
发生时间：欧阳雪松进入AOG公司第三年7月
方大信来到AOG公司后，一直想把英科公司的管理模式照搬过来。对此，李蔚和程凯都十分反对，他们都认为，方大信是想用此方式树立他在集团的威信，同时，也趁机深入了解一下公司，为下一步“篡权”做好铺垫和准备工作。
欧阳雪松倒没有想那么多，他早已调整好心态，要把精力都用在做事上，绝不能陷入公司办公室争斗的泥潭中。他想，就是最终自己真的被挤走，也没什么大不了——毕竟自己这么年轻，又有了国际企业的成熟管理经验，不愁找不到好下家。
所以，尽管方大信对他充满敌意，欧阳雪松却一点也没往心里去。他很友好地劝方大信说：
“你在内地工作的时间短，时间长了你就知道了，内地市场化程度不高，无论是市场环境还是员工心态，都和香港有很大差别。好的经验可以拿过来借鉴，但要经过加工改造，不能完全照搬。”
见方大信脸上露出一副不屑的神情，欧阳雪松一点也没在意，又说：“你别不相信。林熙焕在美国做了二十多年的职业经理人，可到了中国，他还是做了一大堆改变。你看看他每天阅读的书，不是西方的管理理论，全是中国的《史记》、《论语》、《三国演义》什么的……”
方大信不客气地打断欧阳雪松：“你不要再提林熙焕，他是他，我是我。况且现在是英科集团在控股AOG公司，我把英科好的、成熟的管理经验移植过来，这有什么错？总不能让公司的人永远跟野马似的，在市场上瞎闯吧！”
见说服不了方大信，欧阳雪松便不再和他理论。在许多销售策略上，仍然保持公司原有的方法，拒绝完全模仿英科集团。对此，方大信对他十分不满。
不久，江菲菲做了一份详细的调查报告，向方大信汇报：公司网站和DM渠道在6月出现亏损现象，照此下去，后果将不堪设想，希望董事会砍掉这个渠道。
方大信十分赞同江菲菲的想法，他绕过欧阳雪松，直接找到林熙焕说出了自己的建议。
林熙焕很不高兴，批评方大信说：“你是欧总的助理，这些事务性的工作你应该先和他商量，不应拿到我这来解决。”见林熙焕有意见，方大信只得去找欧阳雪松。
欧阳雪松听了他的建议，耐心地劝道：“网络和DM直销是公司好不容易打造起来的新渠道，这两年，公司所有的电视购物片都宣传了咱们的网络和DM渠道，它的知名度已经提升上来，前途不可限量。”
方大信很不耐烦地说：“可现在的事实是，这两个渠道从上个月起已经开始亏损了。这两个渠道极有可能是鸡肋，不但不会有什么大的前景，反而会空耗资金。”
欧阳雪松说：“按原计划，我们是要把网络和DM渠道做成一个销售平台，主销我们的学习机，然后再上手机通讯、电脑数码、手表首饰等多个销售项目，与电视购物形成相互呼应的态势。本来上个月就应该实施的，可没想到美好国际这边出了问题，这事就暂时搁下了。因为没做任何促销和宣传活动，出现一点亏损也是自然的事。”
见说不通欧阳雪松，方大信不甘心，又把自己的想法汇报给了董事长乔泽楷。
乔泽楷最终还是把球踢给了欧阳雪松。
对此，欧阳雪松并没往心里去，他真诚地劝方大信：“关于是否砍掉网购和DM渠道的事，我觉得现在先不要争论，还是先把美好国际整顿好，这个公司是杰克一手主抓的，他走后，遗留了不少问题。”
方大信见此情形，也不好再和欧阳雪松计较什么，只得乖乖地配合欧阳雪松，一起投入到对美好国际的整改工作中。
正向情商：不让“内部矛盾”演化成“敌我矛盾”
投射倾向
俗话说，情人眼里出西施，之所以会出现这种现象，是因为热恋中的人，总是用一种含有“心能量”的正面情绪看待对方。
可在生活中，许多人却做不到这一点。他们总是用一种负面的态度，甚至心怀恶意地判断他人的言行。
因为有了这种心态，本来投桃报李的美事也会被他们解读成“鸿门宴”。
发生这种情况的原因在于，他们总喜欢用自己的好恶来衡量他人。这种心理现象就是社会心理学中所说的“投射倾向”。
在企业中，有些基层管理者之所以爱越级告状，大都是因为有一种不好的“投射”倾向：总把对方想成童话中的吸血鬼，要想镇住对方的“妖术”，必须搬出公司的老板或主要高层。因为有这种心态，很容易把一些小事弄大，大事弄得难以收拾。
在连续案例中，方大信一连两次越级汇报，结果全被驳回——在那些管理制度明确、健康发展的公司，越级投诉是十分忌讳的事，所以，方大信的越级告状行为，不但得不到高层的支持，反而会破坏自己在上级心目中的形象。
和同事或下属发生了矛盾，要注意保持这样一种心态：把此事当成“内部矛盾”看待，而不要演化成“敌我矛盾”。
如果觉得与同事和下属在工作上的矛盾可以自己化解，那就一定要抱着大事化小、小事化了的态度，把矛盾消灭在萌芽状态。
一个基层管理者如果想在企业中有所建树，不仅要靠超凡的工作能力，还要靠我们的处事态度以及人际协调能力。
在内部消化矛盾时，以下两个方法值得借鉴。
首先，要把是否有利于开展工作摆在首位，把个人好恶放在第二位。
在企业中，把工作做好，不只是工资、奖金等利益方面的事，更是一种责任、契约、道义。
因此，在与同事的合作中，如果不掺加个人的好恶情绪，而单纯往工作上想，出了矛盾也是极好处理的，反之则会“剪不断，理还乱”。
比如，有一家公司要派遣两个主管去国外考察，公司决定把名额给销售部和人力资源部这两个部门的主管。可快出发时，公司高层却临时换了人选，让研发部主管代替了人力资源部主管。高层的理由是，公司马上要上新产品，让销售与研发出去考察，有利于新产品的研发与销售。
如果人力资源部主管能从公司大局着想，这件事也很容易想通，毕竟在生产企业中，销售和研发最为重要。如果此次考察对研发和销售有利，领导一定会首先满足这两个部门的要求。如果以后有好的学习机会，高层会首先考虑自己，补上这次亏欠的人情。
可如果人力资源部主管完全从一个负面的、自私的角度来看待这一问题，事态就十分严重了。他会觉得，这是自己的上级领导故意刁难自己，于是，便可能会越级向老板或董事长汇报，把事情闹大。这样做，对他的职业生涯显然是极为不利的，极有可能落得鸡飞蛋打的结果。
其次，如果说服不了与你产生矛盾的同事或下属，又不想惊动主管上司，可以先听一下公司元老的意见，也可以让这些元老出来调解。
要知道，在企业中，许多公司元老不但了解公司的生产经营，对许多内幕消息和潜规则也都特别清晰。他们出手，一定会“手到病除”的。而且，这样做不伤对方的面子，说笑间，矛盾就灰飞烟灭了。
