一个木桶，只有当木桶壁上的所有木板都一样长时，这个木桶才能盛满水。只要这个木桶有一块木板比其他木板短，这个木桶就不能盛满水。所以，要想提高木桶的容量，就应该设法加长最短木板的长度。
由此可以得出这样一个结论：一个木桶无论有多高，它的盛水量总是取决于其中最短的那块木板。
这就是“木桶定律”。
“木桶定律”对企业管理者的启示是：一个团队要注意自己的薄弱环节，通过提升自己薄弱环节的水平，来提升团队的整体实力。
德国史诗小说《尼伯龙根之歌》中，尼德兰王国的王子西格弗里特力大无比，勇猛异常。西格弗里特在与尼伯龙根岛的恐龙的遭遇战中，经过一番殊死搏斗，西格弗里特杀死了恐龙，然后用恐龙的血来沐浴全身，他因此而成了刀枪不入的金刚之躯。可是，当时他沐浴龙血的时候，因为他的后背上粘了一片菩提叶，致使被菩提叶覆盖的地方没有沐浴到龙血，所以，这片菩提叶大的地方成了西格弗里特身上唯一的致命之处。
后来，敌人得知了西格弗里特的这一秘密，在交战中用长矛刺中了他的致命之处，西格弗里特因此而丧命。
按照“木桶定律”的理论，西格弗里特身上那块儿没有沐浴到龙血的地方，就是他人生中“最短的木板”，这块“最短的木板”就成了西格弗里特的致命弱点！
人人都有弱点，可能还不止一个，可能这些弱点中没有足以致命的弱点，但是仍旧应该给予重视，并想办法变弱为强，否则这些弱点就会成为人生历程中的绊脚石。
位于日本东京的迪斯尼乐园就是一个很注重对基层员工进行培训的企业。因为日本东京的迪斯尼乐园的管理人员有一点非常清楚：与游客接触最多的就是基层员工，而不是公司的经理、主管等管理人员，而在这些基层员工中与游客接触最多的又是清洁人员。所以，东京迪斯尼乐园非常重视基层员工尤其是清洁人员的素质与业务水平。
所以，东京迪斯尼乐园的所有一线人员包括清洁人员在进入公司的第一天起，就得接受公司严格的、细化的培训。
这些培训包括：
（1）学如何扫地
有些人可能就会感到奇怪，扫地谁不会啊，这还用学吗？东京迪斯尼乐园给你的答案是——要学。因为在东京迪斯尼乐园扫地有很多规矩，单是扫地的扫把就有三种，这三种形状不同的扫把分别用来扒树叶、刮纸屑、掸灰尘。按照东京迪斯尼乐园的要求，清洁人员扫地时必须做到：扫树叶时不能让树叶飞起来；刮纸屑时要刮得干净彻底，且不能让纸屑飞起来；掸灰尘时也不能灰尘飘起来；开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人1.5米以内等情况下都不能扫地。
东京迪斯尼乐园的清洁人员要花3天的时间来学习扫地，即便是那些只是在暑假期间在迪斯尼乐园当两个月清洁工的学生，也要接受为期3天的培训。
（2）学习如何照相
所有的一线人员包括清洁人员都要学会照相，要会使用各种各样的照相机，重点学习如何使用世界上最先进的、各种不同品牌的照相机。因为游客常常会让员工帮忙照相，而来迪斯尼乐园游玩的游客，很有可能使用的是世界上最新的照相机，如果这些一线员工不会照相，当游客拿着世界上最先进的照相机要求员工为他们照相时，员工却回答：“对不起，我不会使用这种东西。”也许游客不会因此而怪罪员工，但却违背了迪斯尼乐园为游客提供最优质、最方便、细致入微的服务的经营理念。所以，所有的一线员工都要用一个下午的时间来学习如何照相。
（3）学习如何抱小孩
抱小孩这种事情，看似简单其实有着很高的要求。抱小孩的规范动作是：右手扶住孩子的臀部，左手托住孩子的背，用左手食指顶住孩子的颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤孩子的颈椎。这才是让孩子感到最舒服的抱孩子的方法。
之所以要学习如何抱小孩，是因为带小孩子的游客很有可能会让员工帮忙抱一下，如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给游客帮忙，反而会给游客带来麻烦。
（4）学习辨识方向
当游客向员工问路时，员工必须说出具体的路线，而不能给出大概的方向。例如，游客问去洗手间怎么走，员工不能手指某个方向说：“就在那边。”当然更不能说“不知道”，正确的回答是：“右前方，约50米处，第三号景点东，那个红色的房子就是。”这就要求所有的员工都要把整个迪斯尼乐园的每个景点、每条路线都熟记在脑子里，以给出游客最准确、最详细具体的路线。
（5）学习如何与小孩讲话
迪斯尼乐园主要的服务对象就是孩子，所谓要“尊重顾客，视顾客为上帝”，对这些孩子也要尊重，而迪斯尼乐园对孩子尊重的表现之一就是：不能让孩子抬着头去跟员工讲话。所以，迪斯尼乐园要求所有的员工与小孩讲话时，一律要蹲下来，并且蹲下后，员工的眼睛要与小孩的眼睛保持相同的高度。
上面这些培训内容，只是东京迪斯尼乐园对一线员工的部分要求，正是这些细之又细的要求，才使得去迪斯尼乐园游玩的游客享受到了“人性化”的服务。也正是这些让人倍感舒适的服务，才成就了东京迪斯尼乐园每年参观量，远远超过了世界其他地方的迪斯尼乐园的游客参观量。
对员工进行培训，这是将公司的“短板”变长的最有效方式。虽然企业对员工进行培训要花费很多资金或时间，但是“磨刀不误砍柴工”、“工欲善其事，必先利其器”，对员工进行培训或者再教育，就是为企业锻造一把把利剑，只有这样才能在对敌作战中克敌制胜。
按照“木桶定律”的理论，对于一个人而言，他的最弱项就是他的“最短板”。在某些情况下，不论这个人的强项有多强，他的最弱项的水平也就成了他的实力所能达到的最高点。而对于一个团队而言，因其成员的实力水平参差不齐，在某些情况下，实力最差的成员的水平就决定了团队的整体实力水平。
以击剑比赛为例。有红、蓝两队去参加击剑比赛的团体赛项目，每个队成员的人数都是3人，红队的3个成员的剑道指数分别是10、3、2；而蓝队的3个成员的剑道指数分别是5、4、4.该击剑比赛团体赛的赛制是，一对一的对抗制及三局两胜制，且每个队员只能出场一次。显然，红队只能胜一局，最终获胜的是蓝队。在这场比赛中，尽管红队中有一个实力超强的队员，但仍旧不能改变红队战败的局面，这就是“木桶定律”在发挥作用，一个团队的薄弱环节往往能够成为它的致命环节。
相信，很多热爱足球的朋友，对2004年的欧洲杯（欧洲足球锦标赛）仍记忆犹新，一个明星球员也没有的希腊队却击败那些拥有世界级球星的欧洲强队，夺得了冠军，将“德劳内杯”捧回了家，为世人上演了一场希腊神话。
那些拥有世界级球星的欧洲强队失败就说明了，团队的实力不是各个队员个人实力的简单相加，不论团队中的某个或某几个队员的实力多么超群，他或他们的超群实力都有可能被那些实力差的队员抵消，从而降低团队的整体实力水平。
对于一个企业而言也是如此，以一个生产制造类的企业为例，如果该企业的销售队伍是一流的，而生产部门的生产能力却是三流的，那么，这个企业是不可能有好的业绩的。因为就算企业的销售人员把企业的产品说得天花乱坠，产品的质量却很差，依然没有消费者买你的账。所以，必须首先从企业的薄弱环节下手，把短板补长，从而提升企业的整体实力。
要补短，首先要知短，这就像医生给病人治病，只有首先知道病人的身体哪部分出了问题，才能对症下药，药到病除。否则，明明是心脏有问题，却去医肝脏，怎么可能把病人的病治好呢？对于整个企业而言，要想提升企业的整体实力，就必须首先找出在拖企业后腿的那个最差的部门；对于企业的某个部门而言，要想提升本部门的整体实力，就必须首先找出在拖本部门后腿的个人。
而很多企业就是不能做到“对症下药”，弄不明白自己企业的薄弱环节到底是什么。而有的企业却明知自己的“短板”是哪一块，却故意对自己的“短板”视而不见，将“长板”继续加长，结果不仅没有提升企业的整体实力，反而造成了浪费。
一般说来，当知道了哪个人是公司的“短板”之后，就可以根据不同的情况采取不同的措施。如果是未能让他发挥个人的长处，而致使他成了公司的“短板”，所谓“宝贝放错了位置也会变成垃圾”。这个人擅长管理却让他去搞技术，或者这个人擅长技术却让他去做管理，这种情况下，就应该为其调换岗位，让他去做他擅长的事情。如果是已经让一个人做了他最擅长的事情，可是这个人还是公司的“短板”甚至是“最短板”，此时所能做的就是对其进行培训。如果培训之后，这个人的能力还是没有提高，或者是目前的能力已经是其所能达到的最大能力，这种情况下，就应该考虑“换板”，即将其开除，另觅新人。
来看看下面这个具有典型性的人力资源管理案例：
A公司是一家电脑技术应用企业。该公司成立之初，董事会一反常规，将一家房地产公司电脑服务部的副主管B挖了过来，让其担任公司的经理。其实，A公司董事会的反常之举是有理由的：B虽然在房地产公司的电脑服务部任职，但是他在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平的确很高，属专业水平。
B上任以来，工作积极、认真、勤奋，带领员工刻苦钻研技术，唯一的缺憾是，B不懂经营和管理，以致B上任三个月来，公司的经营管理状况不容乐观。
此时，关于如何处理B，董事会成员产生了不同的看法：
董事C的看法：撤掉B的经理职务，让其担任公司技术部门的负责人，同时将其选入董事会，以平衡其心理落差。
董事D的看法：让B担任分管技术的副经理，但待遇保持不变，仍然享受经理级的待遇水平。
董事E的看法是：作为公司的经理必须懂企业管理，既然B不懂管理，那就撤调他的经理职务，让他去专干业务，既不用赋予其董事资格，也不用让其成为享受经理待遇的副经理，整那么多麻烦事干什么。该怎么办就怎么办，不要有太多的顾虑。
而董事F的想法更简单、干脆：直接把B辞调，给他几千块钱的辛苦奖，然后再开个离职欢送会，大家好聚好散嘛。
董事长G的看法是：第一，B作为一个懂技术的优秀员工，是我们公司的资本和财富，今天的状况是由于我们用人失误所致，是我们没有给他摆好位置，错在我们而不在他；第二，B是我们公司急需的专业人才，公司目前的技术科研项目都是在他的主导下开展的，直接把他辞调会影响公司科研项目的进展，甚至会造成中断，所以，不能把他辞调。第三，目前我们认定的经理人选H，虽然擅长经营管理，但是他对技术业务不太熟，仍然需要A的帮助，如果赋予A董事资格而不赋予H董事资格，如此一来，B既是董事又是技术总管，而H作为新任经理却不具备董事资格，就会加大H的工作难度，且会造成H对公司的猜疑。第四，如果简单地将B降职，就算保持他的待遇不变，仍会给其造成心理负担，其他员工也会有所议论，在公司产生负面影响。
基于以上考虑，董事长G提出了他的处理意见：公司设总经理，由董事长G兼任，在总经理下另设两个总经理助理，分别由B和认定的经理人选H来担任，具体说来就是，B任总经理助理兼技术部经理，H任总经理助理来总管公司日常的经营管理工作。
董事长G对自己提出的处理意见是这样解释的：“对像B这样优秀的年轻员工（B刚20岁出头），公司不能一辞了之，也不能简单地撤职、降职，而是应该采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他的技术业务水平不断提高的同时，在经营管理方面的能力也有所突破。等到时机成熟时，也就是B与H能够配合默契时，我再让出总经理一职，让他们其中的一人来担任。”
董事会通过了G的意见，并尽快给予了落实实施，经过几个月的努力，公司的经营状况大为好转，B也像以前一样积极、勤奋。一年后，G退位，H任总经理，B任副总经理兼技术部经理，公司运转良好且效益大增。
由此可见，对于公司的“短板”尤其是“最短板”，应及时的发现，而最为关键的就是处理“短板”的方法。方法不当，极有可能造成公司这个“木桶”一点水也装不了。
其实，公司最应该关注的一块“短板”，就是自己的基层员工，当基层员工的素质与业务能力提升了，整个公司的业绩就会有很大的提高。所以，当培训员工时，千万别忘记对基层员工进行培训。
