由于判断失误而导致工业事故的例子比比皆是。人们往往在事故发生后才开始分析、了解事故原因，很难明白当时的工作人员怎么会犯下如此的错误。但对事故当事人来说，事情的发展过程却是极其自然的。
英国三英里岛核电站的工作人员按下了关闭阀门的那个按钮——阀门事先是开着的，使多余的水从炉心流出。可实际情况是，阀门有毛病，关不紧，但控制板上的指示灯却表明阀门已经处于关闭状态。这个指示灯所直接监控的其实并不是阀门，而是通向阀门的电流——也就是以电流情况来判断阀门的开关状态。工作人员知道这一点，事实上，他们当时也确实检查了阀门外管道内水的温度，发现水温很高，这表明仍然有水从应该已经关闭了的阀门流出来。工作人员事先也知道这个阀门有泄漏问题，但平时的漏水量很小，因此认为不会影响到整个设备的运转。然而他们想错了。从阀门漏出的水量相当大。成为了导致核灾难的主要原因。我认为工作人员当时的判断是完全合理的，设计糟糕的显示灯和不能准确反映阀门工作状态的设备才是造成事故的真正原因。
类似的例子还有很多。我曾研究过多起飞行事故。其中有一起涉及从佛罗里达州的迈阿密飞往巴哈马首都拿骚的洛克希德1-1101客机。飞机在距离迈阿密180公里处的大西洋上空时，油压表显示三个发动机中有一个出现了低压状态。于是，飞行员关掉这一个发动机，转向返回迈阿密。八分钟后，另外两个发动机的低油压指示灯也亮了。仪表显示三个发动机内的油已经全部用完。飞行员该怎么办？他们不相信这种情况是真的，毕竟三个发动机内的油同时耗尽的可能性是百万分之一。美国国家交通安全局也宣布说：“飞行员的分析是合乎逻辑的，在当时那种情况下，大多数飞行员都会作出同样的判断。”
到底是怎么回事？第二和第三发动机的确因为没油而停止运转，没有一个发动机可以发挥作用。飞行员决定在海面紧急降落。因为太忙，没有及时通知机组人员让乘客做好准备，客舱内一片慌乱。在飞机快要降到水面的最后时刻，飞行员设法启动了第一发动机，飞机最后平安抵达迈阿密，但在跑道的尽头，第一发动机也彻底停止了运转。
为什么三个发动机都出现了故障？后来人们发现这三个发动机上的油塞都没有装O型环。致使机油全部漏光。O型环的安装由两位工作人员负责（一人负责机翼上的两个油塞，另一人负责飞机尾部的油塞），他们出现同样的失误是由于那天更改了安装O型环的手续。这一事件颇具教育意义，因为其中出现了四大不通的问题：漏装了O型环，检修程序不完整，故障分析错误以及对乘客的处理方法不得当。幸亏没有人受伤，这下美国国家交通安全局的分析员可以写一篇具有吸引力的报道了。和大多数人一样，我也出现过判断错误，我和家人从圣迭戈开车前往北部800公里外位于加州马莫斯的一个滑雪场，行程约10-12小时。途中，我们看到越来越多的拉斯韦加斯饭店和赌场的广告牌。“真奇怪”，我们不禁说道，“拉斯韦加斯的确在离城很远的地方做广告，似乎有些过分了。”我们停车加油后，继续往前开，直到后来找到地方吃饭时我们才发现，大约四小时前，也就是停车加油以前，我们拐错了一个弯，前方是拉斯韦加斯，而不是马莫斯。我们只得掉转头，沿原路返回到拐弯处，浪费了4个小时的时间。现在想起来觉得这件事很好笑，当时可不这样。若能解释某件事，我们就很满意。但是我们的解释建立在与过去经验类比的基础上，而且过去的经验并不是总能应用到目前的情况中。在三英里岛事件中，阀门曾经出现过漏水，工作人员就认为这是水温不正常的原因。从迈阿密飞往拿骚的途中，飞行员因为从未经历过发动机同时没油的情况，就认为是仪表盘出了问题。开车途中所看到的那些拉斯韦加斯的广告似乎也很容易解释。遇到奇怪或令人费解的事情时，我们一旦找到某种解释，不管是对还是错，都会感到满足，尽管只是暂时的满足。
采取行动的七个阶段
有一次到意大利开会，我看见一位演讲者试图把胶片装入放映机。他把胶片放进去后，又取出来翻转。有一人上前帮忙，他们一起把胶片穿入放映机，手里拿着胶片未固定的那一端，商量着如何把它放在转盘上。又有两人过来帮忙，随后又来了一个人。他们用意大利语、德语和英语交谈着，声音越来越大。其中一人负责把所有的控制键逐一试过，并宣布每次的操作结果。场面越来越乱，实在让人看不下去。后来，会议的组织者走了过来。过了一会儿，他转身向礼堂里耐心等待的听众问道：“嗯，有没有对放映机内行的人？”终于，在演讲者尝试操作14分钟后（会议也因此延后8分钟），一位身穿蓝色工作服的技术人员出现了，他一脸的不悦，迅速把整个胶片从放映机内取出，再重新穿进击，机器随即开始正常运作。
为什么一些事情（例如把胶片装入放映机）做起来会如此困难，这是本书的核心问题，要想找到答案，我们需要了解人在做一件事时所经历的步骤，即行动的结构问题。
基本概念很简单。要做一件事时，你首先要明白做这件事的目的，即行动目标；然后，你必须采取行动，自己动手或是利用其他的人和物；最后，你还得看看自己的目标是否已经达到。所以，在整个过程中，你要考虑四件事：目标、对外部世界采取的行动、外部世界本身以及查看行动在外部世界中所造成的后果。行动本身包括两个方面：去做什么和检查这样做的结果。我们将其称为“执行”和“评估”。
现实生活中的情况可不这么简单。最初的目标也许并不十分明确，例如“找点东西吃”。“去上班”、“穿好衣服”，“看电视”等。目标并不会准确表明行动的具体内容—在哪儿做，如何做，需要什么样的工具。要想采取行动，还需将目标转化为明确的行动步骤，即“意图”。目标是指要达到什么样的结果，通常表述得比较含糊，而意图是指达到该目标所需要采取的某个具体动作，意图比目标要明确，但却未明确到可以控制行动的程度。
假设我坐在沙发上看书，天色已晚，光线越来越暗。我需要光线亮一些（目标：得到更多的光线）。我的目标转化成意图：开台灯。但我还需要明确如何移动自己的身体、如何伸手去接触开关、如何用手指去按开关而不会打翻台灯，把目标转化为意图，再把意图转化为一系列的具体动作，从而控制肌肉。请注意，我还可以有其他的意图，用其他的动作来实现同样的目标。比如，有人正好走进房间，从台灯旁边路过，我可以改变自己开灯的意图，请这个人帮我把等打开。目标虽然没有改变，但意图和具体动作却发生了变化。
具体的动作是接连我们的目标及意图和所有可能的实施方法之间的桥梁。我们在明确行动步骤后，必须付诸实施。总而言之，目标之后还有三个阶段：意图、动作顺序和执行。
行动的整个过程人的行动分为两个方面：执行和评估。执行是指做某件事，评估是指把行动目标与外部世界的状况进行比较。
执行阶段最上方的目的是我们想要达到的状态。目标被转化成意图，意图又被转化成一系列的内在指令，即满足意图所需要的一系列动作的顺序。行动顺序仍旧属于心理活动阶段，必须加以执行，才能在外部世界产生效果。
评估也分为三个阶段：第一，感知外部世界的变化；第二，解释这一变化；第三，比较外部世界的变化和自己所需达到的目标。
这样一来，我们的行为包括七个阶段：目标是一个阶段，执行分为二个阶段，评估分为三个阶段。
评估阶段评估的第一步是感知外部世界，然后根据我们的期望，对感知到的状况加以解释，再与我们的意图和目的进行比较。
执行阶段与评估阶段结合在一起，再加上这两个阶段所共有的目标，就构成了行动的七个阶段。
确定目标
确定意图
明确行动内容
执行
感知外部世界状况
解释外部世界状况
评估行动结果
对七个阶段的描述并没有形成一套完整的心理学理论。大多数的行为无须经历所有这些阶段，还有很多活动不是靠单一行动来完成的，而是要经历许多次这样的过程，整个活动或许要持续几个小时，甚至是几天，其中有一连串的信息反馈，一次活动的结果被用来指导下一步的活动，大目标被细分为若干小目标，主意图下面还有次意图。在某些活动中，原有的目标被遗忘、抛弃或修改。
在日常活动中，人们并不非常明确目标和意图。事情的发生与否要视情况而定，无须进行周密计划和分析。遇到合适机会时，人们才会为某种目标而行动。我们或许不会特意安排一个时间去商店购物、去图书馆借阅图书或是向朋友询问某件事，而是会按照既定日程，从事每天的活动。如果碰巧在商店、图书馆附近，或是偶然遇到自己的朋友，我们就会顺便做一些相关的事。如果没有这样的机会，我们也就作罢。只有当事情非常重要时，我们才会尽心尽力地去完成。这种视情况而采取的行动没有明确的目标和意图，但是做起来比较轻松、方便，可能更具趣味性。
行动可以从七个阶段中的任何一点开始。人并不总是思维缜密、讲究逻辑和道理，做起事来也不会总是先确定目标，再去按步骤逐一实施。我们的目标通常不完善，也很模糊。所采取的行动有时只是对外界事件作出的反应，而不是精心规划的结果。实际上，我们中的某些人在调整自己的生活，使环境能够控制自己的行为。例如，当我必须做一项重要工作时，我就公开正式承诺要在某一日期前几个小时才开始着手把工作完成。像这样的行为同样可以用七阶段法来进行分析。
执行和评估阶段的鸿沟
还记得放映机的例子吗？人们不知道如何正确地把胶片装入放映机，不是因为对目标或人物缺乏了解，也不是由于机器本身太复杂，难以捉摸明白，而是在于人们无法确定自己的操作与放映机工作程序之间的关系，以及各种控制键的功能和使用法，也很难通过图像、声音、亮度和放映机的工作状态来明确自己是否成功地达到了目标。于是，使用者在选配和反馈环节就会遇到困难。
电影放映机
右边的粗线是胶片运转的路线。这个图并未说明全部的情况，在把胶片穿入放映机时，必须操作正确。胶片穿得既不能太松，也不能太紧。
放映机的例子只是人们经常遇到的操作困难中比较极端的一种情况。若在使用日常物品的过程中出现问题，则大多数是因为人们弄不明白自己的心理意图及解释与实际操作及外界状态之间的关系。在心理状态和外界情况之间存在数个鸿沟，每一个鸿沟都反映出人内心对外界地解释与外界实际状况这两者的差异。鸿沟的出现给使用者带来了很大的问题。
执行阶段的鸿沟
某种产品的操作系统是否与使用者所设想的操作方法相一致？执行阶段的鸿沟是指使用者意图与可允许操作之间的差距。衡量这一鸿沟的方法之一就是看某种系统能否让使用者轻松直接地做他想做的，是否提供了符合使用者意图的操作方法。
再以电影放映机为例。执行阶段的鸿沟是造成操作困难的因素之一。使用放映机本应是件很容易的事，但却变得费时费力，使用者无从知道具体应该怎样做才能把放映机调整好。
自动卷带的放映机的确存在，这种设计填补了执行阶段的鸿沟。录像机和电影放映机也有同样的机械问题：录像带必须在机器中运行。解决方法就是让机器来处理卷带问题，使用者只需把录像带机盒，按下播放键，与录像机相比，电影业设备却是如此落后，令人遗憾。或许过一段时间后，会不会使用电影放映机已经无关紧要，因为到那时，人们已不再使用电影胶片，而只用录像带了。
评估阶段的鸿沟
评估阶段的鸿沟反映出使用者在解释系统工作状态、决定自己所期望的目标和意图是否达到时需要作出的努力。如果使用者很容易得到、并可轻松地解释系统提供的有关运转状态的信息，同时这些信息与使用者对系统的看法又相一致，那么，这一系统的评估阶段的鸿沟就很小。
电影放映机的例子中也存在评估鸿沟，即使胶片已经装入机器内，使用者也很难知道装入方法是否正确。录像机就不同了，使用者只要把录像带插入机盒。如果插入方法不对，录像带根本不进去，使用者就会明白自己的操作有问题。
录像机的设计也并非完美无缺。我记得在一次会议中，演讲者按下录像机的播放键，请在场听众看大屏幕，但是屏幕上没有出现任何图像。她摆弄了一会机器，还是没有图像，于是只好找人帮忙。接连来了三位技术人员，他们认真检查了电源接头、电源线和电路，而听众则等得有些不耐烦，开始取笑这件事。后来，终于找到了问题所在机器里没有放录像带。没有带子，当然不会有图像。这一设计弊端就在于，一旦关上机盒门，使用者便无从知道机器内是否有录像带。真是糟糕的设计！又有一位使用者跌入评估阶段的鸿沟。
在很多日用品中都可以发现上述这两类鸿沟。使用者通常不会说出操作中的困难，或是看不到这些困难。他们不是责备自己（认为自己本该会使用像水龙头、电冰箱温度控制按钮、电炉、收音机和电视机之类的物品），就是下结论说自己不会使用像缝纫机、洗衣机、电子表、数字化家用电器、录像机、音响等棘手的设备。这些日用品的结构其实并不复杂，但却难倒了不少使用者。
用来辅助设计的行动七阶段
行动七阶段分析可用于辅助产品设计，为设计者提供一套基本问题，以便检查该设计是否将评估和执行鸿沟填平。
一般来说，行动的每一阶段都需要自身独特的设计策略，问题也往往出在这些阶段上。分析每一阶段中出现的设计弊端既令人沮丧，又让人发笑。本书在第一章总结出的优秀设计原理。
可视性。使用者一看便知物品的状态和可能的操作方法。
正确的概念模型。设计者提供给使用者一个正确的概念模型，使操作键按钮的设计与操作结果保持一致。
正确的选配。使用者可以判定操作与结果，控制器与其功能、系统状态和可视部分之间的关系。
反馈。使用者能够接收到有关操作结果的完整、持续的反馈信息。
这些原理中的每一条都可以应用到七个阶段中的一个或数个阶段。下次当你不能马上弄明白如何使用汽车旅馆的淋浴器，或是一台你不熟悉的电视机或电炉时，请记住这是设计上的问题。下次当你拿起一件从未使用过的产品，操作起来很得心应手，不费吹灰之力时，请花点时间仔细看看这种产品——使用上的便利并非偶然，而是设计者精心考虑的结果。
