年轻的项目经理胡建新毕业于清华大学水利工程系，不仅专业精通，而且善于团结、带领整个团队作战。刘来福说：“我的确想把自己负责的一切工作都做好，心里急，可又没办法。在这种情况下，必须有人引路，有人指导。胡建新是领导，也是我们大家的老师，在每个环节他都给予了指导和帮助。遇到胡建新这样的好经理，是我的幸运，否则我可能根本干不到今天。”其实，更为重要的是在错综复杂的施工商务外交方面，基本上是经理胡建新独当一面，这给其他中地员工创造了更为宽松的学习提高的条件，也使项目施工更顺利地展开了。
1A—2（ADB）供水工程项目1996年春开工，至1999年底收清了最后一批账单，前后延续了三年多。刘来福的工作岗位变化依次是：后勤——现场工程师——分工区负责——维修期经理。这个变化是实质性的变化，可以说是从地质勘探到海外施工一次质的飞跃。通过这三年多的施工锻炼，刘来福不仅熟悉了斯里兰卡、语言完全没了问题，而且对在斯里兰卡承接工程的程序、规范、技术与法律要求等，也都清楚了。最大的收获，来自于榜样胡建新。刘来福对我说：“我深切体会到，项目经理在项目实施中是至关重要的。经理不仅要能成功地完成项目，还应当带出一个成熟的团队。”
顺便应当说一下，中地集团公司在斯里兰卡连续完成了两个大型供水工程项目，都获得了圆满成功。标准是：履约率100%，没有质量问题，没有与业主发生任何法律纠纷，没有安全事故，没有被罚款，按合同约定工期按时完工。
真可谓：精神独道文章老，学问深时志气新！
三、肩负良心责任
你有豁达的人情、憨厚的人品，还应当有刚强的肩膀。
2000年1月，中地集团公司决定成立斯里兰卡经理部，任命胡建新为总经理，刘来福为副总经理。2001年，刘来福正式调入中地集团公司，此后举家迁居北京。后来，胡建新又兼任中地（香港）实业有限公司总经理，许多时间在香港开拓，在斯里兰卡的常务副总经理刘来福肩上担子自然又重了些。但是，至2010年这10年来，斯里兰卡经理部和中地（香港）实业有限公司都保持着强劲的发展势头和良好的业绩。
刘来福这样对我概括地介绍：“从1994年到2010年，中地斯里兰卡经理部共在斯里兰卡承接了15个工程项目，以供水工程类为主，也包括城市防洪、环境改造、建筑物维修、污水处理等。已完成8项，在建7项，总合同额X亿美元。所有已完成项目都是100%履约，保质保量，按合同约定工期完工。这个传统从1A—2项目保持至今！”
2001年7月开工的KaluGanga供水工程，刘来福第一次独当一面。
KaluGanga供水工程项目系斯里兰卡近年来最大的一项供水项目，合同额××××万美元，由JBIC（日本海外基金）提供贷款，重点内容是为斯里兰卡首都大科伦坡提供供水，可以说政治意义与经济效益并重。刘来福第一次出任项目经理，并且是以经理部副总的身份兼任项目经理，应当是只能胜不能失误或败。
该项目的施工难点是：要修建一座取水能力为18万立方米/日的取水口，要修建一座包括沉淀池、过滤池、清水池、泵房、厂房在内的日供水能力12万立方米的水厂，还要完成20公里大型管道铺设及相关水工结构物修建。要命的是这20公里主供水管道基本是沿A8国道公路铺设，公路沿线城镇民宅密布，而且上面有多条高压电线，地下有多种各类管线，交通不能断，管线不可损，民宅不可毁。难！更难的是，刘来福遇到了一个苛刻、挑剔到几乎不近人情的现场副总监。该项目监理公司是家日本公司，总监是美国人，现场副总监是斯里兰卡人。这位仁兄曾长年在中东地区当监理，而中东富国都是花大钱建精品，他对各种规范、条款、技术指标极精通，对施工要求极严格。刘来福从国内选派来的中方技术人员，这位副总监要一个一个地考核面试，有的竟被他拒绝接收，多次协调，仍然拒收。刘来福说：“我在斯里兰卡这么多年，唯一一次遇到一个对我们似乎不友好的人。”但是，刘来福没有畏惧，他又说：“他要求我们现场施工每项指标必须100%合格，是太过分了。他又精力旺盛，早出晚归，非常固执，几乎是偏执了。我们怎么办？在他这种监督之下，我们的施工就必须近乎完美。”
这个项目施工过程中，中方技术人员开工时10多个，后减至7个；聘用斯方技术人员及工人数百人，项目总工程师是斯里兰卡人，现场工程师多数也是斯国人，刘来福从始至终坚持在施工现场。吃多少苦，遇多少难，没问题，与现场副总监打交道却耗费了他不少精力。技术上的难题确实不少，有许多是以前没遇见过的新难题。比如铺管沟在公路上开挖，沟宽2.4米，加施工区差不多占了半条公路面，边施工边通车就得细心安排。又比如公路下面地下水位竟然极高，开挖不到一米便见水，而设计沟深是5米，地下水涌出加大难度，必须用钢板桩巧妙支护才可以安全施工。而所铺设大口径管道是自锚型管，这种管子以前没用过，只能一边摸索一边施工。更困难的是公路及管道要经过六、七百米长的岩石区，开挖必须在路面上爆破，而路边是村镇民房，路上是川流不息的车辆，爆破点、爆破量、爆破时间都得慎之又慎啊。还有铺完管道后要恢复公路路面，斯里兰卡政府公路局也派有监理，由技术人员对恢复后的路面进行各种指标的检测，不达标就返工……刘来福说：“层出不穷的难题我们是一项一项克服的，整个项目施工我们都是严格按照设计规范实施的。”
在KaluGanga供水工程项目开工时，刘来福在中、斯双方众多员工中便宣布了“一视同仁，给出目标，分清责任”的用人原则，并且首先强调中方人员一定要尊重当地员工。在施工过程中，他特别注重协调双方员工关系，特别尊重斯方员工的宗教信仰和风俗习惯，真心诚意地与当地员工交朋友，这就创造出一种和谐共事、同为一个目标奋斗的施工氛围，大大推动了施工进度，保证了施工质量。刘来福还告诉我：“那个副总监，确实少见，我也在他身上花费了巨大的精力。但是，处久了，人心换人心，他技术上很有一套，后来还经常给我出点子，解决困难呢。”
几多辛苦，几多磨难，也收获几多幸福。在一份汇报材料上，刘来福亲笔写下了这么一段话：“该项目克服了很多意想不到的困难，但最终按合同工期保质保量地完成了该项目，取得竣工证书，并创造了良好的经济效益和社会效益，受到了业主、监理公司的肯定和好评。”
还奢求什么？这汗水、这辛苦，不已是你人生最大幸福么。
生活在变化，工程项目在变化，不变的是刘来福的坦荡人生。
刘来福介绍，早在1999年结束的1A—2供水工程项目施工时，有位斯里兰卡现场监理主管，名叫丹那苏瑞亚，项目结束后与我们成为朋友，后受聘中地，现在他已担任中地斯里兰卡经理部总工程师。还有1998年大学毕业的堤兰卡，在经理部工作多年，担任核量工程师，现在是经理部总统计师。他告诉我，受聘于中地并且在经理部工作将近10年的斯方员工有一大批，现在经理部本部中方员工仅4人，斯方员工26人，并且各项目组还有几十名斯方管理人员及1500多名斯方工人。经理部日常工作，包括最重要的项目跟踪、项目谈判、做标投标等基础工作均可由当地员工们完成。他们很敬业，很有技术水平，也很勤奋努力，同时经理部对他们的责、权、利也合理、明确、到位。刘来福说：“胡建新与我有共同认识，属地化的重要内容就是建立一个与当地员工共融的团队。并且要以独有的企业文化和管理方式长留一批人，还要让这团队中每一个人有发展空间，有所作为。”
2007年4月，刘来福的父亲去世，他从斯里兰卡赶回河北平泉县，已是几天后，父亲仍未下葬，因为要等着见儿子一面。刘来福长跪不起，悲痛欲绝，为没有尽孝而内疚不已。然而，几天后他又返回斯里兰卡，又在工地上忙碌了。2005年刘来福在北京买了房，但由于妻子张柏玲已到斯里兰卡陪伴丈夫，而女儿又在澳大利亚读书，至2010年北京住宅空置了五年。在斯里兰卡10多年，刘来福患过疟疾，得过登革热，血小板指标很低，可是他无怨无悔，对当年的选择无比自豪。这些家事，采访中我不问，他没有主动讲过一件。更多的话题，他谈的是斯里兰卡在“猛虎组织”消亡后正进入和平发展期，市场前景广阔；谈的是中国与斯里兰卡长期友好，我们经理部要开拓新领域，争取中方信贷的“交钥匙工程”；谈的是中地斯里兰卡经理部有两大优势，一是资源共享可同时进行七、八个工程项目；二是政策稳定可延续能保证持续发展……
我突然悟到，人生征程漫漫，你总把这一刻当成新的开始。
我佩服你，来福。
人生几何？坦荡几多？唯坦荡者无畏也。
来福，让幸福来吧！为祖国，为民族！
