“长笛部分是贝多芬交响乐的一个必要组成部分。但就它自身而言，并不能称之为音乐。它是通过成为‘乐谱’的一部分，也就是当与其它65个音乐家及他们的乐器结合在一起时，才能称之为音乐。”
——彼得·德鲁克
大师背景
彼得·德鲁克被称之为管理学之父，他是专家中的专家。他的话被许多CEo们视为金玉良言。他于1909年生于维也纳，并在那儿接受了管理学的训练。之后，他成为世界最前沿的管理理论开拓者。
他是一名教师、咨询顾问、作家及演说家，并且成为其所在的时代最重要的管理方面的专家。他的第一本著作《公司概念》（1946年），是对通用公司内部工作的突破性检验。
他的管理学著作《管理实践》（1954年），《管理：任务、责任与实践》（1973年），《创新与企业关系》（1985年），《管理前沿》（1986年），以及他最近的著作《彼得·德鲁克论职业管理》和《21世纪管理学面临的挑战》（1999年）都是全球畅销书。
他使现在我们曾想当然的概念，如私人化、目标管理、权力分散、知识工人及知识经济变得日益流行。
他是克莱尔蒙大学的社会科学及管理学教授，加州的管理学院以他的名字来命名。2002年7月，美国总统乔治·布什为他颁发了总统自由勋章，这是美国公民的最高荣誉。
大师贡献
德鲁克的贡献跨越了管理与商业的绝大部分领域。考虑到这本书的主题，我从他诸多的著作中节选了与“管人”相关的多种贡献。
员工选择
“管理人员在管人和制定管人的决策方面所花费的时间，较其它方面更多，当然他们应该如此。其它的决定不会有如此持久的影响和后果，或者难以恢复原状。不过总体来说，管理人员在提升及安置员工方面做出拙劣决定时，在管理中没有其它领域，能够忍受这种糟糕的表现。事实上我们没有必要这样做也不应该这样做。”
他提供了一些在选择员工时该采取什么步骤及应该考虑的因素的指南。企业不能仅仅考虑工作的要求是什么，以及员工能否干得了那份工作。
自我培养
培养人才以适应个人、企业及市场的需要，已成为管理员工的一项主要特征。
“卓有成效的管理人员的自我发展是企业发展的重中之重，不管这个企业是一个商业性组织、政府部门，还是一个研究室、医院或部队服务部门。它是迈向组织良好绩效的方式。当管理人员的工作变得卓有成效时，就能提升整个企业的行为水平。他们提高了员工的洞察力——无论是自己的还是其他人的。结果，企业不仅仅变得有能力做得更好，并且有能力涉及其它不同领域，渴望不同的目标。培养管理人员的效率将会对企业的发展方向、目标及目的提出挑战。它会提高其员工的自我意识，从专注于问题到对机会的洞察，从关心弱点到探究问题的强势。反过来说，就是当这种情况在任何时候发生时，都会吸收高水平的员工，激励员工有上佳的表现，并且恪尽职守。企业有了好的员工，自然会有效地运作。企业有好的员工是因为企业通过自身的标准、习惯及氛围激励了员工的自我发展。这些因素又反过来导致了个人系统地、有目的地自我训练，这些个人也就会逐渐成为有用的管理人员。”
对管理人员的培养
在他的著作《管理实践》一书中，专门有一章来论述培养管理人员。他认为管理人员的培养并不是为了今天的需求来培养人才，而是培养管理人员来掌握未来。
“但最需培养的管理人员并不是那些精力充沛的实干家，而是后备人员以及应当提升的人。他们并不是那些表现足够好的将要晋升的管理人员，而是那些表现不太好但不至于被开除的管理人员。这些人在企业中占大多数；企业大量的实际工作是由他们完成的。这些员工中的绝大部分在十年期间都会待在他们目前的工作岗位上。除非他们为了适应明天的工作而成长起来，这样整个管理组织就不适应员工的发展与晋升——不管他们是如何地好，如何仔细地选择及培养。并且不管通过培养选择一部分人会得到什么，终究会被那些麻木的、畸形的及被忽视的人的憎恨所抵消。”这是德鲁克提出的现代企业社会中有关管理员工的极为重要的观点。许多企业包括一些大型的咨询公司，都有一套系统来确认员工才能，通过这一系统他们来确认员工能够干什么或是能够升职到哪些职位。通过一个所谓的“快速轨道”的路线，给予这些员工特殊的训练。从我的观点来看，依据“毕马龙效应”，这种实践会使其他的员工降到次一级的地位，并产生一种自我承认的结果。其他的员工从中得到的信息是“目前还可以容忍你，但马上你就会变得无足轻重”。在这样的一种情形下，管理员工将会变得非常困难。这就是降级文化。
心理契约
在前面的章节中，我们已经提到过“心理契约”的概念及重要性。心理契约是一个双向路径——既反映了组织的需要，也反映了个人的需要。除了雇用员工的法律契约或给予经济报酬的契约，还有代表组织及个人的隐匿的契约。德鲁克并没有使用“心理契约”这个词，但是在他有关论述的雇用员工的整个章节中，他明确提出：企业对工人提出要求，工人也对企业提出要求。
企业对工人的要求是：
·适当的日工作量。
·尽力达到的企业目标。
·勇于奉献。
·承担责任。
·愿意接受变化。
工人对企业的要求是：
·合适的日工资。
·工作的进度。
·公正。
·平等的晋升机会。
·有意义的工作。
这正是如今我们所理解的“心理契约”的特征。企业必须要完成自身的目标，同时也要满足员工的期望。
动机
在关于论述“激励促进绝佳表现”的章节中，德鲁克提出了这一事实：员工对工作的满意度如同动机一样重要。他强调了责任的重要性。按照德鲁克的说法，责任包括如何仔细确定职位、行为的高标准、正常合适的信息和机会。
他主张设定较为长远的目标，这样工人就可能通过工作自身的性质进行自我激励。
彼得·圣吉强调为了使企业共享目标愿景，需要将企业变成一个学习型组织。这样的组织能创造激励员工的企业文化。德鲁克认为：
“员工为了上乘的表现会承担起责任，如果他有管理的眼光，也就是说，如果他将自己看成是企业的管理者，通过其使企业成功壮大。这种愿景只有通过实际的参与实践而获得。”
在他的著作《管理：任务、责任与实践》一书中，德鲁克考察了一些重要的动机理论，并且联系实际进行了评价。除了接受Y理论的假设之外（麦格雷戈的理论），他写道：“管理者必须进一步接受这一理论，以使工人及工作取得成功。结果是必须同意接受对他们认真、竞争能力方面的高标准。但是管理者不能假设员工会像Y理论假设的那样一——如果给他们机会，他们就会取得工作上的成功。还需要更多的因素，更有力地健康地接受责任的重负。”
赋予权力
现在我们讨论赋予权力。摩丝·坎特（第12章）曾强调了在今天的企业中赋予权利的重要性。
赋予权利被定义为一种释放人的能量的行为。赋予权利就是产生这样一种情境：工人在这种情境中共享权利与承担责任，并且为企业组织及自身的利益做出决定。
从动机的视角来看，就是提供一种获得成功、责任及提升的机会，同时也为了消除无目的、无权及分离。
许多高级管理人员害怕赋予员工权利。一些高级管理人员奋斗了许多年，才得到这些权利，放弃这些权利意味着削弱自己的权利。
下放权利能够提高能力——：利润提高就是其中一种现象。赋予员工权利为员工创造出自我决定的机会。
我们也可以从企业和个人的角度来观察赋予权利。企业可以营造一种适宜的和能够授权的文化来促进授权，但最后是个人对自己赋予权利。他们不得不做出承诺并且参与其中。
在德鲁克的著作《激励巅峰表现》中有一章，专门论述如何赋予员工权利以达到绝佳的表现一一不过德鲁克并没有使用“赋予权利”这一说法。他与现代的管理学作者相同，都认为不能给予员工权利——使他们不得不接受权利。按照德鲁克说法，自豪与成就感就不能被给予；自豪与成就感来自于个人。
德鲁克也论述了许多衡量绩效的办法。在他的著作《管理实践》一书中，他指出企业需要目标，并且要求员工去兑现这个目标。一旦目标设定，那么管理人员必须监督确定目标是否达到。他建议要仔细思考那些有意义的衡量办法。
领导力
大部分杰出的领导都强调物质的重要性，而不是强调成为有效领导者的管理方式。德鲁克在其著作《管理未来》中有一章专门来论述领导：做更多的事，而不是炫耀。他认为领导力并非指领导是否具有领袖魅力，或者是否具备特别的领导品质，或者领导个性。
领导力就是行动——确定和传达企业愿景、确定企业目标和优先考虑事情的行为。应当视领导为一种责任而不是级别或特权。它就是要创造“个人能量或是个人愿景”。
在所有这些因素中他突出强调的是信任的重要性。“信任一名领导者，并不一定意味着就是喜欢他，也没有必要非要迎合他。信任是一种信念，领导者要说到做到，用一句过时的话来说就是要‘诚实’。领导者的行为一定要与其声称的信念一致，至少是相容的。有效的领导——虽然这是一个非常古老的智慧经验——不是基于领导者的聪明才智，而在于领导者的言行一致。”
德鲁克也曾讨论过知识工人及其动力。他在著作中曾写道：“最终会有知识工人特别是高级的知识工人，他们具有‘专业知识’，这意味着没有其他人可以促进他们，只能是自我促进。没有人可以指引他们，只能是自我指导。毕竟，没有人可以监视他们，他们是自己标准、行为及目标的指引者。如果对自身的工作负责他们会有高效的产出。”
德鲁克对于管人的最后进言
德鲁克提到了管理员工的三种传统方式。它们分别是福利方式，也就是帮助员工而不是管理员工；个人管理方式，也就是“管理员工，如同打扫卧室及洗碗能够培养幸福的婚姻生活，能将孩子抚育成人的关系一样”。个人管理方式解决的是卫生因素（赫兹伯格的理论，详见本书第6章）；再就是成本方式，关注的是对成本的控制。
然而，真正有效地管理员工要求领导者真心相信“员工是最重要的资产”。
从彼得·德鲁克身上我们学到：总结
·要视员工为人，而不是当作一般的资源来用。
·在雇用员工的时候，要考虑到“心理契约”的两面性。
·在选择员工的时候，要进行深思熟虑的全面思考。
·不要仅注重对公司为数不多的天才的培养，企业的生存依赖于所有员工。
·为你的员工设立较长的目标。
·不要以“胡萝卜加大棒”的方式来刺激你的员工，应该尊重和照顾他们。
·领导就是行动，领导应当通过亲自示范来传达企业的愿景。
·将信任予以制度化是为了产生一种合作的文化。
·记住你最重要的资产是你的员工。
