2005年，《经济观察》刊登了姜汝祥的分析文章，通过TCL国际并购的严重亏损分析了中国企业国际化的尴尬——
TCL面临着严峻的考验。2004年，TCL集团的利润比上年下滑了57%。而2005年第一季度的财务报表显示，出现了更为严重的亏损。面对媒体的质疑，李东生坦然承认，当初宣布18个月就可以扭转TTE（TCL-汤姆逊电子公司）的亏损，这个时间看来是要往后推迟了，T＆A（TCL-阿尔卡特移动电话有限公司）面临的局面也并不乐观。
面对TCL面临的这种局面，大多数业界人士并不惊奇。以中国企业目前的实力，以国际产业链接轨内含的风险，像TCL这样的并购，亏损几年是很正常的事。所以，如果联想一年后也宣布亏损，并不会出人意料，不亏损倒显得出人意料。
李东生感叹：“我们原来的团队显得有些乐观，到2004年11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”
当中国最好的公司在迈向国际化的第一步后，很快就发出这种感叹，不知道有多少人能够体会李东生发出这种感叹背后的心境。在李东生如此坦诚地反省的背后，是他对中国优秀公司群的清醒：过去，我们总以为中国的优秀公司与世界一流公司的整体实力主要差在技术，差在规模等外在因素上，但李东生清楚地告诉我们，其实最大的差距是“人”的差距，特别是管理团队的差距。
1.并购中的文化整合：大问题还是假问题
李东生的话还有一层意思，即TCL还是习惯按中国的打法，没考虑到合作伙伴的接受程度，所以出现“失控”的局面。
但是，为什么按中国的打法就要“失控”呢？不要被某些专家的并购理论所迷惑。按这些专家的理论，两个公司之间的并购主要是“文化整合”问题。所以，TCL出现的问题也主要是“文化整合”问题。
这是一个似是而非的论断。如果是两个西方公司并购，情况可能大多就是如此，但如果并购发生在彩电这样的夕阳产业，情况却大不相同。人家之所以要剥离，就是因为他玩不下去了，以他的文化或经营能力去做，只有死路一条，所以要剥离。而中国公司之所以能够接盘，是因为中国公司有着成本优势，有能力去通过经营这些业务来赚钱，因而我们去接盘。
所以，中国的TCL去并购汤姆逊的彩电、阿尔卡特的手机，首先是这些跨国公司在彩电与手机战场上不如中国公司有优势，其次是他们有更好的业务可以选择。了解这种情况，我觉得就懂得了这一并购的成功要点在于，你能够向对方证明你在彩电、在手机这些业务的赚钱能力比他们强，他们就听你的，如果不听你的，你就一步步地淘汰他。
就是这样一个简单的商业逻辑决定着中国企业在这一阶段的并购。在这一逻辑上，只有胜负，没有文化问题。
这样一来，问题就变成了TCL凭什么证明自己比对方的赚钱能力强？自然就要使出拿手的“习惯运作”，问题是，TCL在国内的习惯运作在西方市场未必适用，不适用，人家自然就不会听你的，因此才会出现“失控状态”。
2.国际化是消费者国际化，而不是产品国际化
在国际市场上，我们唯一要做的就是去理解并懂得客户，而不用花更多的力气去做什么整合。纲举目张——客户价值是纲，你在客户价值上花力气，任何收获都会有助于你整合。
而这一点恰恰是我们的弱项。在改革开放后20多年的竞争中，我们基本上是在一个高速增长的市场中竞争，在这种竞争环境里，我们习惯的胜利是“先人一步”。习惯在产品层面竞争，习惯以成败论英雄，而很少真正去想客户到底要什么，去搞清楚他们的需求结构中有多少源于理性的选择。
就此而言，是TCL、联想的这种并购方式好，还是海尔那样靠自己打品牌的方式好？这类问题其实是个没有意义的问题，并没有多大的真实意义。
国际化只有一个问题，那就是你知不知道你所面对的消费者想要什么。所谓国际化，就是消费者的国际化，而不是产品的国际化，产品的国际化OEM就很容易完成，但消费者的国际化却需要我们的管理团队去懂得你所面对的客户，特别是最终客户（End User）现在在想什么，他们未来想要什么。
所以，TCL作为直接面对终端消费者的公司，唯一的出路就是从头开始建立起如何与“国际消费群”沟通的知识库，而对一个市场的理解与把握是需要时间的。
国际化的本质是懂得“国际消费者”，而“国际消费者”的背后是那个国家独特的文化、独特的阶层结构乃至消费习惯，这才是支撑你盈利的源泉。
想想吧，为什么跨国公司在中国的合资公司或独资公司都不存在文化整合问题？当宝洁与可口可乐这些跨国公司比我们本土公司还了解消费者的时候，我们就只能向他们学习，而不是做什么文化整合。公司是为了赚钱，并不是为了整合文化，整合文化是你要的结果，而不是目的。
3.国际化所带来的损失，只有靠国际化来解决
TCL的亏损几乎是一种必然，而且也是好事。当李东生坦然地宣布TCL亏损比想象中来得快、来得严重的时候，与其说是他在宣布TCL的业绩，不如说是在宣布中国最优秀的一批公司在经营上的失败，也就是只要“企业还是按原来的习惯运作，就会失控”。
TCL成为中国家电霸主是“速度，效率与成本领先”层面的胜利，即比较竞争优势的胜利，而不是“把握、理解并引导消费者”层面，亦即核心竞争力层面的胜利。
在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，那就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。
TCL为什么不去制造TCL牌汽车？为什么不去到处圈地建立“TCL置地”？
当我们在这种背景下看一些民营企业或股份公司，如此热衷进入暴利行业，我们应该对TCL的国际化选择肃然起敬。
正因为如此，李东生在面临亏损时，坦然地说：“国际化所带来的代价只有靠国际化来解决，其他产业（赚钱）不是在一个级别上，即使赚钱也无法弥补！”
4.新启蒙运动
对中国目前这一批优秀企业的评价，要放到一个大的历史背景下分析，这就是中国企业此阶段的历史使命到底是什么？
中国企业所肩负的历史使命实际上是双重的，一是要强国，企业是强国之基础；二是要启蒙，企业作为现代国家的主要经济组织形式，肩负着改造传统中国的农业文化向现代工业文化，甚至信息文化转变的任务。
如果说强国的使命主要通过企业的做大做强来实现的话，那么启蒙的使命则体现为企业通过制度化的法治管理，建立起员工的商业人格，从而替代人治下的人格依赖。
做大做强是结果，启蒙才是强国之本，才是我们的目标。
中国企业要真正地做大做强，而不是“外强中干”，需要再次打出一面新启蒙运动的旗帜，或者叫执行启蒙运动——一个伟大的民族，一定是那些不断使它的民众变得更加理性的民族。一家优秀的公司，一定是那些不断把公司员工变得更有尊严、更有独立人格的公司。如果员工没有尊严，没有权利，没有人格，这样的公司就谈不上优秀。
这个启蒙运动的核心，就是建立一种以原则为中心，以法律为中心的做事系统，从而彻底从依赖于权力、依赖于英雄的人格依附系统中摆脱出来。这场启蒙运动的实质，就是要让企业不是通过资源垄断和权力经济做大做强（像中国石油和中国移动之类的所谓500强），而是要回归到做大做强之本，回归到像宝洁、摩托罗拉那样的做大做强：通过培养员工独立的商业人格来获得文化动力，通过制度化、组织化的管理获得持续保证，通过对客户价值的尊重与把握获得增长动力。
如果我们以这种背景看待TCL的国际化历程，我们就更加懂得TCL或联想的国际化道路的确是一条“不归路”——要么自我启蒙，真正做到在人格、在做生意的基本出发点上国际化；要么热衷于表面的做大做强，最后被国际化所抛弃。
