森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。
一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子“猛可”拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐建立起威望，当上了猴王。
做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二块、第三块表。
但“猛可”却有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“猛可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着“猛可”的困惑。这就是著名的萨盖定律，也称“手表定律”：只有一只手表，可以知道时间；拥有两只或更多的表，却无法确定几点。更多钟表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
一个企业组织也不应该设定两个相互矛盾的目标，除非他是处于目标制定时期，还在征求意见的阶段，就像拿出两块表比较一下需要验证哪一块表的时间更准确，目标的设定也需要比较验证，看是否合理准确实用，最后留下一个准确可行的目标。所以，同一个企业或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使整个企业无所适从。2000年1月10日，美国在线宣布以1810亿美元收购时代华纳公司，成为美国乃至世界历史上最大一宗兼并案。人们普遍认为，这代表了传媒业未来的发展方向：渠道服务商和内容供应商的结合意味着传统与现代产业相融合的可能。美国在线前董事长史蒂夫·凯斯更是一语中的：“这是真正具有历史意义的时刻。我们将从根本上改变人们获取信息、与他人联系、购买商品和娱乐的方式。”然而，看似光明的前景却被曲折的合并之路所取代。
首先，由于此番合并涉及新老行业前所未有的整合，欧盟和美国联邦贸易委员会审批程序持续了一年。漫长的等待侵蚀了投资者和公众的高涨情绪。而合并后的整合更加举步维艰，将美国式的公司真正上演到了极致。作为传统内容服务商的时代华纳公司，尽管拥有成熟的运营模式，但要在短时间内获得较大发展很困难，和当时正处在全球资本市场追捧之中的美国在线相比，形成“老派贵族vs美式经济新贵”的地位差异。况且，主张分散管理的时代华纳和主张集中化管理的美国在线能否顺利实现整合，也在人们的质疑当中。然而，紧随其后的是互联网泡沫彻底破灭后，美国在线业务的迅速萎缩。
美国在线业绩的剧烈变化使得原本就不平衡的公司内部马上出现了裂痕。时代华纳的员工认为网络并不是一个新世界，而只是一个新市场，如果开发得好，可以为现有的媒体业务增加收入；但现在美国在线拖累了整个公司的业绩，却仍占据着公司的主导地位，甚至连公司名称上，美国在线也放在前面，这让华纳的老员工多少觉得有些心不甘。而美国在线一方的员工依旧认为，时代华纳有线电视、电影公司、音乐集团等创造的产品只是先进的、迅猛发展的网络的传统饲料而已。这两种观念的冲突以对峙的形式表现出来。时代华纳的员工看不惯美国在线的同事放荡不羁的IT作风，美国在线也瞧不起时代华纳员工的刻板保守。就是说，一次大胆的“实验”过后，双方发觉这并不是两种不同颜色的水的混合，而是油和水的混合。换言之，根本就无法混合。“美国在线”与“时代华纳”的合并就是“手表定律”的一个典型的失败案例。“美国在线”是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。而“时代华纳”在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，“时代华纳”与“美国在线”的“世纪联姻”以失败告终。这也充分说明，要搞清楚时间，一块走时准确的表就已足够。
这个例子告诉我们：企业之所以只可有一个共同目标，是因为唯有如此才能团结众人、鼓舞众人、引导众人，提升企业的竞争力和发展力。
知而思之：
两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。领导者要做的就是选择其中较信赖的一只，尽量校准它，并以此作为标准，听从它的指引行事。
