人无完人。在这个世界上，没有人不会犯错误。在错误面前，你可能要忍不住大发雷霆。狂风暴雨过后，你可能会沮丧地发现，你的“善意”并没有被对方接受，甚至，换来的结果可能让你追悔莫及。批评不管对谁来说，都不是一件让人愉快的事。但是如果你能够掌握适当的批评的技巧和方法的话，相信你们的交流能更容易些。
你的批评是否是“成功”的，很大程度上决定于你采用的态度。没有人喜欢被批评，不要相信“闻过则喜”。如果你一味地指责别人或者简单说明你的看法，你将会发现，除了别人的厌恶和不满外，你将一无所获。然而，如果你能够让对方感觉到你是来解决问题纠正错误的，而不是仅仅来发泄你的不满，你将会获得成功。
在批评别人时，是否应多想一想：我为什么要批评他？我想通过这一批评达到怎样的效果？如果能多作一点这样的思考，我们的管理水平和管理艺术就会不断得到提高和升华。
批评是一种领导艺术，如果批评能使被批评的人改过，则需要动脑筋。生硬、粗暴只会增加部属的记恨，对改善工作无济于事，受到侮辱的员工甚至会愤而离去。人是有感情的动物，随意叱责的话，很容易伤害他人的自尊心，引起不满情绪，难免会造成反作用或阳奉阴违的情形。同样，批评过于频繁，部属对叱责就感到麻痹，很难收到很好的效果。总之，高明的批评并不会使人很难堪，相反，被批评的人还会立刻改进不足，企业也不至于在这方面流失人才。
玫琳·凯·阿什是美国的一个著名的女企业家，她在当祖母的年龄创办了玫琳·凯化妆品公司，经过不懈的努力将之发展成为一个典型的美国企业，使公司和她本人成为了美国乃至世界企业界的传奇。玫琳·凯·阿什非常重视妥当地对待人才。她认为人才是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是人才管理。因此公司应该关爱人才，而这种关爱，不单单是表现在对员工生活、工作和相互交往上的，更表现在员工错误的批评上。玫琳·凯·阿什的做法是“先表扬，后批评，再表扬”。玫琳·凯·阿什一直严格遵循这样一个原则：无论批评什么事情，必须找点值得表扬的事情留在批评前和批评后说，决不可只批评不表扬。在批评男人、女人时，玫琳·凯·阿什的见解可谓独到。她认为女人可能比男人更难以接受批评，女人易于接受在人少时提出批评。这是因为女人所受的教养不同于男人，女孩子易于在人少的场合接受批评并认输。总的来说，女青年往往受到袒护，不用像男青年那样常常受到声色俱厉的训斥。
批评里面既然有那么多的学问，那么如何批评下属？不妨可以采用以下手段：
（1）公开表扬，私下批评。
中国人向来都是非常爱面子的，如果领导人在公开场合批评员工就会使员工感觉很没面子，也许员工会对领导怀恨在心（严重情况），关系紧张。其实员工在听取领导对其批评时，更多的是关注同事对自己的看法和反应，而会无视领导的批评。我们也常常能够见到很多领导会在会上点名批评员工，其实这种做法是不妥的，缺乏人性化。在众多员工面前批评一位员工，不但会打击士气，更会打击人心。他们会想下一个对象也许就是我，怀着忐忑不安的心开完会，或许他们也就在领导者批评之后就有跳槽的想法了。反过来说，由于领导批评员工，使员工对领导就有了看法，认为领导不会批评人，也不会领导人，每天就知道批评人，不会反省自己。这样的领导人领导出的下属由于受到领导人影响，也会带有这种工作作风批评员工，并且认为这是理所当然的事。这样的领导人领导出来的团队也是没有战斗力的，或者是战斗力非常低的。
表扬可以形成文件的形式来表扬员工，而批评只需要一个电话就足够了，这样既能够尊重被批评的人，也能促进被批评人反省自己的缺点。
（2）明修栈道，暗度陈仓。
这个典故相信很多人都听说过，领导者在批评员工时其实也可以采用这种方式来进行。避开与员工直面交锋，通过间接的途径来提醒员工，这样就不会引起员工的反感，同样能够达到批评的效果。比如有一次一个企业举办了一个大型的活动，邀请了很多有名的专家，而活动的策划者（第一次策划活动）由于工作的疏忽没能将桌签（与会专家的姓名台卡）带到会场，而会议再有十分钟就要开始了，恰巧这个企业老总是在会议的前一天晚上，最后一个离开办公室时看到留在办公室的桌签，于是就将其收好，放到自己的车的后备箱里，第二天带到会场来了。就在该策划者再准备到商务中心打印时，老总将桌签递了过去，并对其笑着说，我现在是跟班的了，下次可要注意了。从此以后该员工再也没有犯过类似错误，并且后来的两年中的多次为企业策划出重要的具有影响力的活动，取得了很好的业绩，在离开该企业时已经提升为企业的全国销售经理了。
（3）促其反省，留有余地。
我们常见到画家画花时常常画一支，而不是全部，也会在花枝添上一只小鸟，让人品位其中意境。诗人写诗同样如此，寥寥数字就能将一幅画面展现在我们眼前，呈现出言有尽而意无穷的效果来，这就要我们领导者来领会个中的含义，要善于让员工去自己反省自己，就像上面的例子一样，而不对员工直接的批评说：你怎么搞的，这点小事都办不了，丢三落四的，以后不许再犯类似的错误了。我想该员工要是听了这样的批评，一定会带着情绪去做这个会，并且心理会惴惴不安地想，老板是不是不重视我。所以说领导人要批评员工，点到为止，让其去思考、想象和反省。
（4）鼓励为先，鞭策为后。
比如说某位员工没有按照工作进度完成工作，领导者于是找他谈话说：“我对你很是失望。”这位员工听后，第一感觉是领导人不重视我了，一定是对我的工作不满意了。如果我们换一种方式来处理，让其了解你的意图和想法，按照你的意图和想法来工作这才是关键。因此，你可以说：“你做事向来都是很积极的，从来都是按时完成的，（提出问题和想法）一定有别的原因吧，我很重视这件事情。”让其作出回答，这样双方才能够解决问题。然后你再转到一个愉快的话题上来。我相信这样既可以很好地解决问题，也不至于把领导与下属的关系处理得很紧张。
（5）批评要留有余地。
从某种程度上来说，批评的目的在于使批评者觉悟，从而纠正自己的行为。批评人不能把人看死；批评人，不能把话说扁。批评要给人以余地，给人以自省的机会。
某领导在找员工谈话时说：“今天我们就这个问题作一些探讨”。“我觉得在这一点上你的做法似乎有些不妥”。这儿强调的是某一局部环节，而不是一览无余地推及全部。口气中带有商量、劝慰的味道。这样的批评容易使人接受，从而起到促使其正视问题，改正错误的作用。
“我看你这辈子是不会好了”！“你真是屡教不改啊”！这些话，说者可能出于无奈，恨铁不成钢。但对听者来说，无疑是一种宣判。是很难让人从心底里接受的，自然也起不到批评的作用。
（6）宜循循善诱，忌“电闪雷鸣”。
领导者在批评下级时，要注意方法，讲究艺术。下属对领导的批评是相当敏感的，尤其关注“弦外之音”是否含有不信任的意味。“以理服人，威信自生；以势压人，无威无信”。因此，领导者在批评下属时，应该是说服而不是压服，应该是鼓励而不是威胁，应该是尊重而不是鄙视，应该是循循善诱而不是“电闪雷鸣”。要善于从正面肯定下属为完成工作所付出的努力，不失时机地给予适当的赞扬和鼓励，让下属首先从领导者那里获得安慰和自信，进而指出他的不足以及改进的意见。如果一味刺耳地批评或者不冷不热地采取“我不管，你自己看着办”的态度，不仅会挫伤下属的自尊心，让下属对你“敬而远之”，时间长了还会使其产生逆反心理而消极怠工，甚至“破罐破摔”。
总之，批评也是一门艺术，正确的方法非常重要，好的方法能够促进公司员工工作效率的提高，不好的方法会使员工的工作积极性下降。在公司里表扬的声音一定要远远大于批评的声音，公司才能够散发出人性的光辉，公司的绩效才能提高。
讲求批评的艺术，使用科学的批评方法，能使被批评者保持冷静的情绪，产生积极的反馈。相反，批评方式简单生硬，就会使被批评者产生逆反心理，难以心平气和地接受批评。要准确把握批评的原则性和灵活性的统一，大事坚持原则、小事灵活处理，在原则问题上不含糊，在细枝末节上不纠缠。要掌握分寸、注重场合。能在小范围解决的问题，不在公开场合批评。要耐心听申辩，维护被批评者为自己辩解的权利，在听取申诉的同时，把握时机，对症下药，帮助被批评者认识并改正自己的缺点错误，鼓励他们放下包袱，轻装前进。
注意减轻员工的心理压力
工作压力，正悄悄地袭来。联合国国际劳工组织发表的一份调查报告认为：“心理压抑将成为21世纪最严重的健康问题之一。”英国《金融时报》日前撰文称，在英国有500万人感觉工作压力“非常大”或“极大”，与压力有关的多种问题让各机构每年耗资37亿英镑。一家调查公司去年的一项调查则显示，我国有41.1%的上班族面临较大的工作压力，61.4%的人正经历着不同程度的心理疲劳。公司管理者已日益关注工作情景中的员工压力及其管理问题。因为工作中过度的压力会使员工个人和公司都蒙受巨大的损失。
这些个人的压力反应，无疑会对公司产生很大的影响。压力和情绪等问题，不像其他身体问题，在组织生活中是会发生扩散的。那么公司的损失表现在什么地方呢？研究发现，员工的压力将导致公司的缺勤率增加，离职率增加，事故率增加，工作中的人际冲突增加，招聘、培训等的人力资源管理成本增加，工作积极性或士气下降，工作效率下降。英国有一个研究表明，压力造成的损失将耗费整个国民生产总值的十分之一。对公司而言，尽管压力的代价难以具体估算，但是对一些压力和心理干预项目投资回报率的研究表明，这类服务项目的收益往往是很高的，远远胜过一般商业投资的回报率。这也从反面证明了压力和心理问题给公司造成的损失是多么重大。
毋庸置疑，压力在一定程度上能够转化成动力，但过强的压力，则可能会使人们在工作时无精打采、精神恍惚；一旦压力与能力反差太大，执行者就会承受不了，效率也会越来越低。
所以，对于管理者来说，减轻下属过重的压力甚有必要。那么，管理者怎样才能做到这一点呢？工作压力主要来源于以下四个方面，公司领导者要学会“对症下药”，针对不同的压力源，采取不同的疏导方式，就能帮助下属从过度压力中走出来。
压力源一：工作任务太重，目标制定得不切实际，导致任务根本无法完成。
对策：员工参与目标制定。
管理者在制定目标的时候一定要合理，让下属有信心完成目标。从经济指标来讲，如果去年完成100万元，那就自然不能为今年制订500万的目标（除非外界或自身出现很大的转变）。如果制订的目标超出下属的能力范围，那么对下属带来的将是无尽的压力。
为了避免目标太远，任务过重，管理者在制定工作目标的时候最好让下属参与，将目标管理与参与管理相联系，让执行者有充分信心完成这一目标。
在制订目标以后，管理者要给下属充分授权，提供必要的各种资源，只有给予尽可能多的支持，下属才会更有信心。因为他会感觉在他身后有一个强大的后盾，可以放心大胆地朝着目标冲刺。
同时，市场是有变化的，一旦发生了不可抗力，管理者要主动根据市场情况调整目标，不能顽固不化地坚守一个根本不可能实现的目标。
当然，即便不顾一切地冲向目标，由于能力的不同，下属还是会有很多完不成任务的情况，管理者当然可以对该下属执行相关处罚措施；但是，如果这时候管理者能反其道而行之，不是马上执行惩罚措施，而是想办法帮助这位下属实现下一步的目标，这样效果反而更好。
压力源二：由于人际沟通的问题，与周围同事产生矛盾，心理压力很大。
对策：一视同仁、察言观色。
管理者想营造良好的氛围，自身先要有浩然正气，不搞人际斗争，提倡公平、协作、坦荡的工作精神，在这种理念的支撑下，摩擦一定会大幅度减少。而对于那些已经存在的矛盾，管理者要善于察言观色，主动去协调、沟通和解决。
对于管理者来说，最重要的是不能偏心，而是一视同仁。任何一个人都会有所偏好，但这时一定要提醒自己，努力避免个人偏好影响到工作中来，否则会越来越糟糕。
特别值得一提的是，对那些能力差的员工，管理者需要给予更多的关注，主动关心，让他感受到自己没有受歧视，他就会更加努力地全身心投入，敞开心扉主动去接受那些能力强于自己的同事。
压力源三：身处跨国公司，文化差异造成个人压力。
对策：融入与沟通。
如果你是一个“外来”的管理者，那么不管你带来的是何种先进的管理模式和理念，都要记住，在这些“泊来品”融入公司之前，你本人先要融入这个集体。作为外方管理人员，你要了解该本土企业的文化和一贯的做法，然后结合这些本土观念再做改变。
如果你是一位本土的管理者，并在跨国公司获得了一定职位，那么就要学会充当“桥梁”，在中方下属和外方上司之间进行沟通，让他们更多了解彼此的行为标准和习惯，通过上下有效沟通，减少双方由于文化背景不同而可能引发的误解，避免可能因此带来的压力。
压力源四：来自个人生活、家庭的压力。
对策：伸出援助之手。
有些管理者会认为员工的个人问题属于隐私范畴，不适合过问。但这种压力对于员工来说，往往是最难摆脱的。这时候，如果作为管理者的你能伸出“援助之手”，获得的将是员工更大的信任。
对于管理者来说，一方面在工作中要有领导艺术，善于观察，如果看到员工心不在焉，就要主动沟通。另外，当下属因为家庭与工作产生矛盾的时候，管理者一定要分清轻重缓急，绝对不能因为员工在关键时刻因私事请假，从此就对他“另眼相看”，产生偏见。
另外，除了要对症下药，根据不同的原因帮助员工解决压力问题，领导者还应从公司角度拟定并实施各种压力减轻计划，有效管理、减轻员工压力。
（1）改善公司的工作环境和条件，减轻或消除工作条件恶劣给员工带来的压力。
①领导者力求创造高效率的工作环境并严格控制打扰。如关注噪声、光线、舒适、整洁、装饰等方面，给员工提供一个爽心悦目的工作空间，有利于员工与工作环境相适应，提高员工的安全感和舒适感，减轻压力。
②确保员工拥有做好工作的良好的工具、设备。如及时更新陈旧的电脑、复印机、传真机等。
（2）从企业文化氛围上鼓励并帮助员工提高心理保健能力，学会缓解压力、自我放松。
①公司向员工提供压力管理的信息、知识。公司可为员工订有关保持心理健康与卫生的期刊、杂志，让员工免费阅读。这也能体现公司对员工成长与健康的真正关心，使员工感受到关怀与尊重，从而也会成为一种有效的激励手段、激发员工提高绩效进而提高整个组织的绩效。
公司可开设宣传专栏，普及员工的心理健康知识，有条件的公司还可开设有关压力管理的课程或定期邀请专家作讲座、报告。可告知员工诸如压力的严重后果、代价（如疾病、工作中死亡、事故受伤、医疗花费、生产率下降而造成潜在收入损失等）；压力的早期预警信号（生理症状、情绪症状、行为症状、精神症状）；压力的自我调适方法（如健康食谱、有规律锻炼身体、学着放松和睡个好觉、发展个人兴趣爱好等）……让员工筑起“心理免疫”的堤坝，增强心理“抗震”能力。
②向员工提供保健或健康项目，鼓励员工养成良好的、健康的生活方式。如有些公司建立了专门的保健室，向员工提供各种锻炼、放松设备，让员工免费使用，还有一名专职的健康指导员去监督锻炼计划和活动，美国一些著名公司还为有健身习惯的人发放资金从而鼓励健身。通过健身、运动不仅保持了员工的生理健康（这是心理健康的基础），而且还可使员工的压力很大程度上得到释放和宣泄。
③公司可聘请资深专业人士为心理咨询员，免费向承受压力的员工提供心理咨询，使员工达成一种共识：“身体不适，找内外科医生，心理不适，找心理医生”。心理咨询在为员工提供精神支持与心理辅导、帮助其提高社会适应能力、缓解心理压力、保持心理健康方面确是一种十分有效的科学方法。
④实施员工帮助计划。按员工的需求属性划分，员工帮助计划可分为六大类：咨询类——工作调适、生活问题、身心健康困扰及职业生涯发展咨询；教育类——新进员工培训、心理卫生知识推广、员工社团运作；申诉类——采用书面、电话或面谈等方式处理员工的不满或意见；福利类——急难救助、奖助学金、托儿、托老服务等；休闲类——组织休闲、联谊、娱乐活动；其他——各种协调工作和组织发展工作。
管理者帮助员工缓解压力有利于减轻员工过重的心理压力，保持适度的、最佳的压力，从而使员工提高工作效率，进而提高整个公司的绩效、增加利润。公司关注员工的压力问题，能充分体现以人为本的理念，有利于构建良好的企业文化，增强员工对公司的忠诚度。
对下属的冒犯采取宽容的态度
有的下属员工在管理者作报告时，一边听一边交头接耳，该鼓掌时不鼓掌，不该鼓掌时乱鼓掌；有的下属员工在公开场合故意与管理者“顶牛”、“较劲”，管理者向东，他偏向西；有的下属员工喜欢在背后给管理者编排和传播一些小道消息、笑话；有的下属员工对凡是当“官”的，就看不顺眼或“敬而远之”……凡此种种。
不时会面对的下属员工的失礼行为，作为一名管理者，首先，要有“以慷慨容天下难容之事”的度量，切不可因下属员工对自己不尊重就恨之不已。其次通过认真分析，可能因为以下理由：下属员工对自己抱有个人成见；由于下属员工性格的怪僻；下属员工恃才傲物，心智不成熟，不符合他的工作原则；自己的领导方法欠缺等。如果是因为下属员工无理取闹而致失礼，身为管理者，可以淡然处之；如果是因自己方面的原因而致下属员工失礼，为了道歉，管理者必须主动说明情况，并加以改正，以重新赢得下属员工的好感与尊重。
作为公司的领导者，要真正地做到知人善用，必须学会宽容下属的冒犯。宽容是具有知人善用的用人能力的前提条件。
管理者要学会容忍下属的批评，包括那些有损自己尊严的批评。在日常工作中，管理者往往会遇到下属一些观点直露、态度激动、言词尖刻的批评。这些批评，可能令人紧张、反感、生气、发怒，但对管理者来说，这些却可能有好处，而且那些敢于批评的人中，不乏对管理者忠诚却秉性耿直、光明磊落者，还有善于思考，责任感强的人。从古到今，很多生动的例子都说明了这个道理。春秋时代，齐桓公容管仲一箭之仇任之为相，遂有“纠合诸侯，一匡天下”的霸业；唐朝初期，李世民不计前嫌，重用自己的“政敌”魏征以及其他贤才，得以开创“贞观之治”；美国南北战争时期，最初九年，林肯领导的北军虽然拥有人力物力上的绝对优势，却连吃败仗，后来林肯决定任命格兰特为总司令，但有人反对，说格兰特嗜酒贪杯。而林肯则说：“如果我知道他喜欢什么酒，倒应该送他几桶。”结果由于林肯用了格兰特而转败为胜。
公元前605年，楚庄王平定了叛乱，问鼎中原，于是大摆酒宴，招待群臣，欢庆胜利，名曰“太平之宴”。
庄王兴致很高，说：“我已经六年忙于征战，没有击鼓欢乐，开怀畅饮了。过去大圣人周公有禁酒令，要我们记着商纣王以酒误国的教训，入夜不饮。今天天下太平，国泰民安，我看可以破一次例，就来个通宵达旦，喝个痛快。”
天黑了，楚庄王令人点起“兰膏明烛”，整个大厅通明透亮，还散发着一种淡淡的清香。
为了助兴，他把自已最喜爱的妃子许姬叫来，做礼仪小姐，给大家倒酒。这个妃子是貌若天仙，风情万种，令人销魂。她的一双纤细的玉手一一把酒递到每一位大臣们面前，怎能不把这些达官显贵们撩得心猿意马，想入非非？
突然之间，一阵狂风大作，大厅里的蜡烛“唰”的一下全都灭了。
许姬猛然感到手被人抓住，拦腰拉了过去。她大吃一惊，奋力挣脱，顺手扯下了那人头盔上的系缨。
黑灯瞎火的一两秒钟，竟然发生了这样一连串的事。
这个许姬，吃了哑巴亏，被人占了便宜，不动声色，“凌波微步”悄然走到楚王面前，小声说：“刚才有人对妾非礼，妾已经取其缨带在手，请大王掌烛明查，揪出这个色狼，给臣妾作主。”
哪知楚王高声宣布：“摸黑的派对也挺有意思，先不要点起蜡烛，今天寡人要与你们喝个尽兴，谁如果还没有把自己的系缨扯断，就说明他没有喝痛快，那我就要处罚他。”
点起蜡烛以后，所有武将们清一色，都没有系缨。
“绝缨畅饮”之后，许姬愤愤不平，问楚庄王：“有人对妾性骚扰，这是对大王的侮辱，罪莫大焉。大王为什么不查出那个流氓处置？”
楚王说：“按规定，喝酒不能过量，也不能没日没夜，是我下令让群臣往醉里喝，出了事，有人失礼，我得担着这错，怎么能罚他们呢。再说既便把这个人揪出来，破坏了一个好好的酒宴，你丢了面子，我失去一员战将，又有什么好处？”
后人把这个酒宴称作“绝缨之会”，还搬上了戏台，叫“摘绩会”。人们也用“绝缨尽欢”指开怀畅饮，不受礼节的约束。
七年之后，楚国征讨郑国，战场十分激烈，有一员猛将，自告奋勇带几百名士卒做先锋，五次以死相拼冲锋陷阵，五次杀开血路取敌首级，使这场战争大获全胜。战后前部主帅领着这员副将唐狡拜见楚王，楚王非常高兴，准备重赏，哪知唐狡却答道：“臣受大王恩赐已经很多，战死犹不足回报，哪敢再受赏呢？”
楚王很奇怪，以前没赏过你呀，何出此言？唐狡说：“我就是那个绝缨会上冒犯了许姬的罪人，大王宽大为怀，不与处置，臣怎不能以死相报！”
楚王表现出了一代霸主的大度。在当时的男女授受不亲的社会风气下，当事人还是国王的宠姬，楚王非但不治罪，还想办法替他遮羞，这种胸襟，光耀千古。
三国时期曹操的大将于禁，作战勇猛，性格直爽，为人坦荡。公元197年，曹操在南阳败于张绣，撤退途中，其嫡系青州兵军纪混乱，抢掠民财，而大将于禁部下则秋毫无犯。当时，于禁大呼：“你们身为曹公麾下官兵，如此伤天害理，上违帅意，下逆民心，岂得夺天下？”岂知这伙官兵却自恃是曹操亲兵，更加肆无忌惮。于禁愤怒之下命令处死几名军官，以儆效尤。到宿营地后，又有几个青州官兵到于禁帐下胡闹，声称于禁“乘战乱撤退之机，私自处死青州兵军官，是徇私枉法。”于禁却毫不理会，直扑曹操帐里。曹操开门见山：“刚才有人说，你杀了我青州兵的军官，真有此事？”于禁平静地说：“青州兵是您曹公一手训育的精兵，军纪严明，英勇善战，目的在于实现您的宏图大业，而目前一些青州官兵肆意抢劫财物，若不加以制止，必将有损您的形象。”曹操颔首不语。于禁又说：“如今天下群雄并起，更需要一支深得百姓拥戴的军队，才能力挫群豪，一统天下，为此，我公开处死三名军官以明军纪，又何罪之有？”曹操一时赞许不已，开始转怒为喜，并将他由伯爵升为侯爵，并将诬告于禁的军官处死。
曹操不愧为一世枭雄，如果他听从愤怒指责于禁的虚假消息，则会加罪于禁，势必失去一员虎将，所以他对于禁宽爱有加，升其爵位。但事后，曹操又托谋士转告于禁，遇事要多加考虑，不能轻易杀死将士，否则将导致互相残杀。到那时则会反过来处死于禁。
于禁听后顿觉曹公宽爱之中也有严厉之处，于禁事后处事更加谨慎，作战亦屡战屡胜，更得曹操信赖。俗语说：“宰相肚里能撑船。”历史上的许多大人物之所以世代为人所景仰，和他们博大的心胸、豁达的待人、处世方式是分不开的。
贞观四年，唐太宗李世民为了巡游而要大修乾元殿，忠臣张玄素便上书尖锐地批评他是“袭先王之弊”，“恐甚于炀帝远矣”。这种尖锐的批评，显然是对李世民有好处的，完全是出于一片忠心。对这种尖锐的批评，大凡贤明的君主均多深知其理，因此常能加以正确对待。李世民就是深知其理的，所以对张玄素以200匹绢帛赐之。汉光武帝刘秀也是如此。有一次刘秀打猎回来很晚，到正东门时城门已闭，刘秀便命侍从到城门前传旨，令守门官赶快开门接驾。但守门官郅恽坚决照章办事，拒不开门。刘秀只好绕道中门进了城。第二天，满朝对此哗然，认为郅恽竟无视皇帝尊严，非砍头不可。可是郅恽不但不惧，而且又上书皇帝，指出皇帝违犯夜禁令的错误，并讽谏皇帝“不分昼夜游猎行乐，是置国家的安危而不顾”。刘秀觉得郅恽在理，于是赐布百匹，以示奖赏。封建帝王尚能如此，现代公司的领导者就更应该像毛主席说的那样：“因为我们是为人民服务的，所以，我们如果有缺点，就不怕别人批评指出。不管是什么人，谁向我们指出都行。只要你说的对，我们就改正。你说的办法对人民有好处，我们就照你的办。”何况是有才之士的“冒犯”，就更应该如此才是。
“人非圣贤，孰能无过。”很多时候，我们都需要宽容，宽容不仅是给别人机会，更是为自己创造机会。同样，领导者在面对下属的冒犯时，则应有所容忍和掩盖，这样做是为了保全他人的体面和全局的利益。宽容也是一则重要的用人之道。作为一个领导者必须要能想得开，看得远，从发展的角度考虑，从大局考虑，得饶人处且饶人，对人才要学会宽容。
注意采纳员工的建议
对于领导者来说，员工提建议而不是袖手旁观，是敬业的表现；勤于动脑，积极而有责任感，是忠诚的表现。有的领导者甚至会要求一些有潜力的员工提建议，来考察这个员工是否值得提拔。
大到国家，小到家庭，都可能隐藏着危机，有的甚至是难以预料的。对于一个公司来说，在各个生产经营环节，各个部门也都存在着有待改进和革新的地方。因此需要群策群力，集思广益，最大限度地利用公司智力资源，即知识经济社会的人——员工。一个人只能做事情，一批人才能干事业。
日本丰田汽车公司从1951年起推行合理化建议制度，当年只收到1831条建议，到1976年高达463000条，平均每一个员工提出建议10条以上。公司对建议者发给高额奖金，而且因为制度本身的民主性和员工直接参与的快感，大大激发了员工的积极性和荣誉感，满足了员工的成就感，促进了员工的使命感，增强了企业的整体凝聚力。
针对不完善的地方提出的建议，并非说明这些部门或工作项目的负责人能力不够或失职。建议的提出针对的是要解决的问题，而非人。世上没有完人，也没有人能面面俱到。只有大家的智慧汇集在一起，才能更好地做事情，才能更胜一筹地完成一项工作。“识人者智，胜己者强”。不求完美的个人，但求完美的团队。
管理者应以正确的态度来对待下属的建议。建议的提出无论是狂妄的，错误的还是中肯的，对于员工来说都没有对与错。因为建议的最终目的是提高企业的经济效益。有营养的吸收利用，无意义的坚决舍弃。一味的否决，容易打击员工士气，在这种情况下，很多员工就再也不会提意见了。而全部采纳、言听计从，也只能说是糊涂的领导，非英明的决策者。
如果管理者让属下认为他不在乎下属的意见，那管理者就有可能失去下属的拥戴。
管理者不但要悉心地听下属的意见，而且要在自己做影响下属的决定前，尽量地要求得到下属的意见，这样下属才会觉得管理者在乎自己的意见，自己不只是一个齿轮。并不是说一定要照下属的意见，但是管理者应该尊重下属的发言权和意见。
这样的管理者，就算不采纳下属的意见，也会得到下属的更加拥戴，因为他对下属表达了最基本的尊敬。这样的管理者会发现更多的下属愿意勇于发言。他也会发现就算最后的决定没有采纳下属的意见，下属依然会欣然地支持和执行他的决定，也信任他这个管理者。
任何人向你提出建议，无论可行与否，对这个建议都应该有个说法。其实这和建议也没有关系，任何人诚心向你表达一种意见，应该给个回复。这是人与人之间一种基本的尊重与礼节。不解释，有时就会引起误会，比如，下属会猜疑你是否对他不尊重，或你有不可告人的原因卡住他的想法。没有解释的拒绝会产生敌意，猜忌，使人际关系复杂化。有了诚心诚意的解释，受拒者才能够心平气和地接受，不使以后的积极性受到打击。
每个管理者都有自己的主张，在一定程度上，强烈的自我主张有利于迅速果断地决定问题。然而自我主张过于强烈，就不易倾听别人的意见，往往造成一意孤行的局面，作为管理者要让下属有时常提供反馈意见的机会。要让自己的下属清楚地知道，你不仅允许，而且鼓励他们提出自己的看法和批评意见。管理者要明确地向下属说明，上司欢迎不同的看法，而且会认真对待这些意见。阻止别人提出异议的最有效方法是坚持固执己见。尤其是当你作为管理者时，固执己见是一个明确的信号。如果能对不同的异议保持宽容的态度，下属们就能比较自由地提出自己的观点，或是对别人的看法进行发挥。从每个角度考虑，作为管理者，你必须小心并认真地给予评述。对别人的观点，无论有多愚蠢，多繁琐，都不要置之不理。
由于管理者自身知识的局限、看法的片面，在某些情况下不能被真正意识到。但须知这些情况可能对实际产生深刻的影响。这样在对下属提出的批评或负面看法表示异议进行否决时，一定要注意：只要有可能，尽量客观。阐述问题要对事不对人。在接受了一项意见，并按意见执行之后，一定要对提出这条意见的下属表示感谢。
如果管理者倾听并考虑了下属的想法，就会有更多下属建言献策，更加拥护你的决策。如果不鼓励下属思考，下属们就会懒得开动脑筋，而是按照管理者的旨意低效率地去执行一项工作。
征询员工的意见和建议，也是让员工参与管理的一种重要方式。员工都熟悉的全面质量管理、持续发展式管理和传统的建议箱等有助于鼓励员工提建议。建议不仅涉及减少开支，而且涉及如何改进企业的产品和服务。但在征询员工的意见时，管理者必须注意：征询意见贵在真诚，贵在尊重对方。如果是真诚地征询员工的意见，那么就应充分地尊重他的意见。试想，征询员工的意见，但在走过形式之后，却不看收集上来的意见书，或者仅仅是看看，既不采纳，又不解释为什么，甚至于在采纳了某些好的意见并且取得了额外收益之后，也不奖励提意见的人，那么还能期望今后征询意见的时候，他们会积极地反应吗？将心比心，推己及人，要想运用好“参与激励”，重要的不在于掌握什么样的技巧，而在于真诚。
在实际工作中，领导和下属经常会发生意见冲突，如果领导能够正确面对下属的反对意见，从谏如流，坦率地针对意见与下属进行沟通，那么，不管最后的结果是谁对谁错，领导获得的利益无疑是最大的。
领导与下属间的矛盾往往是针对一个问题，下属发表了意见，而领导不同意；或者是领导发表的意见，下属不同意。至于谁的意见最终是正确的，自有实践来检验。但是，在沟通过程中，领导必须为自己的行为负责。因为如果你不能接受下属的反对意见，就会得到一个不从谏如流的评价，如果你无条件地接受意见，你也会在下属眼里得到一个没有主见的印象，不但失去了自己的威信，而且再也无法得到下属的尊重。因此，如何处理员工提的意见，你还要三思而后行。
正确地面对下属的意见，领导的心态调整最重要，下属绝对不是针对你个人提出意见的，他肯定是抱着对工作、企业负责的精神，尽管也许由于客观原因，他的意见不一定正确，但是他的勇气非常值得赞许。你只要想到这些，你就绝对可以直视反对的意见了。对于下属首先发表意见的，领导比较好的处理，因为下属首先暴露了他的观点，主动权已经回到了领导手中，你可以选择提问的方式，选择他意见的弱点或漏洞追问下去，也许没过多久，下属就自动放弃了自己的观点，这时，你可以提出自己的观点，下属就非常容易接受你的观点了。
对于领导首先提出自己的观点，下属不同意的情况，领导就处于一个比较被动的地位，这时，你千万不可引导下属围绕你的观点进行辩论，如果你思考不严密，或者准备不是非常充分，你的回答中一旦出现漏洞，你将会威信扫地，最后不得不放弃自己的观点。所以，你遇见这种情况，一定要将产生问题争议的焦点集中在对方的观点上，要对方发表自己的见解，针对对方的弱点盘问下去，争辩的结果一定可以水落石出。
还有一种情况，如果下属的意见非常严谨，一时不能驳倒对方，那么你就不必急于对问题做出一个结论了，你可以给自己留下回旋的余地，回答说：“你的观点很好，我们需要继续讨论”、“你拿出一个书面的意见，咱们可以更方便地加以讨论”等借口来另寻时间进行讨论，也是为你保全了面子。
但是，领导应该对于下属的意见进行积极考虑，多从下属的角度考虑问题，虽然问题的最终决定权在你手里，但你一定不能因为面子的问题，缺乏认错的勇气，最终丧失了企业的利益。如果自己的意见经过实践检验是错误的，你不要害怕承认自己的错误，尤其是在下属面前，更不能指责下属没有坚持自己的主见，这样做的结果不但不会挽回你的面子，而且更加暴露了你的要面子心态。因为错误的本身已经是最好的证明了，已经使你的威望下降了，这时，如果你能主动承认自己的错误，而且对上次提出意见的下属能给以表扬或奖励，或许你的威信还可以重新建立起来。
