根据美国心理学家哈兹伯格的研究，激励我们的因素大致可分为“激励因素”和“保健因素”。由于激励因素可进一步激发人的意愿，因此可用来激励下属。激励因素的种类和强度因人而异，也会因情况而有不同，因此需要精心地设计。
可学习职业棒球的消化比赛策略
每年职业棒球在锦标赛快结束时，亦即在胜负即将揭晓的最后阶段，都会出现准优胜队大为振作，其他队伍，尤其是一直想夺取冠军的亚军队却士气降低的现象，形成所谓的消化比赛。
这个事实给我们一个很大的教训，亦即当部门的目标即将实现，部下也充分了解部门的情况时，部下会认为自己担任的工作极为合适，在这项工作上自己是部门不可或缺的人物，这三种因素结合起来，就能激发部门的团队精神。这是在职业棒球界特有的现象，在一般上班族的世界里又如何呢？读者可回想自己过去的经历，在另外一张纸上写出产生干劲的情况，然后再继续看下去。
使我们产生干劲的主要原因大致如下，不知和各位的经验是否一致？（1）工作。
通常人们如果从事自己喜欢的工作或想做的工作，就会产生干劲。
（2）工作自主权。
如果工作完全自主，任何人都会有“好！我愿意拼”的意愿。
（3）业绩受到公正的评估。
只要业绩的评估正确公开，则无论褒或贬都会使人产生干劲。
（4）上司的管理和监督方法。
上司的管理和监督方法可能对部下的意愿产生很大影响。例如：采用部下的建议，关心部下工作的态度，尽可能告知部下与工作有关的资讯和部门的状况，让部下参与部门的各种决策等。
（5）部门的气氛。
如果部门气氛融洽，可自由发言，任何人都会充满干劲。
（6）人际关系。
通常与上司或同事间的人际关系良好，就会有工作的意愿。
（7）公司制度。
薪资高或低于一般水准、采取实力主义或依年资晋升、或视业绩给予奖金等公司制度，对员工的干劲也有很大的影响。
（8）作业条件或工作环境。
如果作业条件或工作环境是属于昏暗、狭小、嘈杂、闷热或寒冷之环境，自然会影响部下的工作意愿。
（9）升迁和加薪。
通常只要符合标准情况就能产生干劲；如果超出标准，意愿就会更高。
（10）其他。
例如：身体状况良好、家庭幸福等个人因素，也会影响到工作意愿。
干劲来自何处
根据哈兹伯格的研究，课业的完成、完成结果的认同（上面我们的经验综合整理的第三项，以下同）、工作本身（第一项）、工作的责任（第二项）、升迁（第九项）等因素获得满足时，我们就会产生干劲。
虽然影响满足度的大小有个别差异，但一般说来，课业的完成所具有的影响力最高，然后依上述的顺序递减。但是从满足度持续的时间长短来看，对工作的责任为最长，其次为工作本身，再次则为升迁，这些因素都会激发干劲。因此，哈兹伯格就将它们命名为“激励因素”。
此外，公司的政策和经营态度（第七项）、管理和监督的方法（第四项）、薪资（第七项）、与上司之间的人际关系（第六项）、作业条件（第八项）等因素获得满足时，我们只会暂时觉得满足，却不会进一步激起干劲；反之，如果这些因素不能获得满足，则干劲就会降低。哈兹伯格称这些因素为“保健因素”。
根据他的研究得知，通过刺激激励因素来激发部下的干劲，可以提升干劲并使之持续长久。
由于人都有个性，因此对某个部下很有效的激励方法，对其他部下不见得能发挥一样的作用。因此，读者可根据哈兹伯格的理论，并参考前面整理出来的我们的经验及下述的追加策略，设法找出与各个部下特征符合的具体对策，以激发部下的干劲。
追加策略之一为倘若部下的激励受到阻碍，则主管应纠正自己的言行——换句话说，在措辞或口头禅有类似“真唠叨”等不积极的词句经常出现时，当然就产生不了干劲，甚至会使部下“有样学样”。换句话说，如果主管的态度行事缺乏活力，部下绝对无法感受到主管的魅力。因此，主管必须全身充满活力，才能持续地给予周围的人适时的影响。
其二为激发部下的使命感、荣誉感和责任感——无论是在锦标赛的紧要关头，不顾自己的肩部疼痛咬紧牙根承受连续投球的王牌投手，还是每个月加班100多个小时的系统工程师，都是因为具有使命感、荣誉感和责任感，才会产生这种干劲的。
所谓“士为知己者死”，如果能够认同部下的价值，使部下认为自己是部门不可或缺的一分子，自然会激起干劲。
