20世纪80年代末,IBM(国际商用机器公司)开放了个人计算机环境,导致了计算机产业的一场无声革命。全球许多计算机厂商联手组成相容计算机的组装联盟,计算机的制造和销售从统合模式(IntegrationMode)走向分工整合模式(DisintegrationMode)。产业变革的趋势也进一步推动了宏基企业再造工程的实施。
宏基认为,对企业而言,面对市场的快速变化和激烈竞争,如果任何决策都要从事业单位反映到总部,再从总部下指令到事业单位去执行,在命令层层传达之间,商机瞬间即逝。因此,类似大型主机架构的金字塔型阶层组织,在速度与弹性方面势必要居于劣势。
1993年,宏基借用“主从架构”这一新兴的计算机架构,运用到其特有的管理模型之中开始了自己的再造之路。在这个管理架构中,宏基在全球的事业单位都是与当地企业合伙,并且当地股权过半,决策中心是各事业单位的股东大会,总部只能通过股东大会影响决策。各事业单位既是独立决策运作的“主”,又是互相支援,作为其他事业单位的“从”。例如,明基电脑(宏基集团所属企业)独立发展与制造监视器,是”主”的角色,其产品供应全球地区性事业单位,是最专业、最有效率的“从”。
在传统的阶层组织架构中,子公司与子公司之间的互动,必须通过母公司,如果还有第三、四层的转投资事业,彼此的从属关系是固定不变的。但是在主从架构中,第一层“主”所投资的第二、三层“主”,无须通过上一层“主”,便可直接和任何“主”进行互动。
1995年9月问世的“渴望(Aspire)”多媒体家用电脑,是宏基产品发展史上极为重要的里程碑。这一被国际新闻界誉为”为家用电脑重下定义的”的计算机,它的意义不仅是一年200万部、高达上千亿新台币的业绩潜力,而且,更是宏基“主从架构”模式运作的一次代表性的典范。这项由美国宏基主导的计划,是集团成员通力合作的结果。从产品概念、软件界面、装机程序到营销策划,皆由美国宏基负责;机械与电子设计则由明基和宏基电脑支援;电视广告是新加坡和新西兰联合制作;代表产品形象的卡通人物无得比小子(OOBEBoy)在南非设计。
这些合作事宜并未通过总部,而是由各事业单位直接沟通配合。如果“渴望”电脑的开发,是通过传统组织结构的沟通方式,在总部与诸多事业单位之间呈报、争论、修改、核准,按照计算机行业研发全新产品的先例来推估,上市至少需要一年半到两年的时间。而且,这项产品的大胆创意,极可能已经消磨殆尽。而“渴望”电脑仅花了9个月时间就推出上市,击破了美国大电脑公司在1994年圣诞节夸下的海口:“明天圣诞节要将宏基赶出美国市场”。
当然,在主从架构下,总部还是有必要制定某些运作规则的。宏基只对有关价格与品牌的大原则制定规矩。宏基只给各事业单位几点小约束,而让它们拥有相当大的经营自由度。
例如,地区性事业单位可以向不同策略事业单位订货,自由选择最理想的供应商,如果策略性事业单位因此而倒闭,这表示它本来就缺乏竞争力;同样,策略性事业单位以服务代工客户的同等待遇,与地区性事业单位往来,如果自有品牌产品在市场竞争不过代工客户的产品,表明该地区性事业单位竞争能力不强。
“创富经”企业再造是一种变革力
今天,这个世界唯一不变的就是变化。做生意的思路、办企业的理念如果不能随着市场形势的变化而变化,不能针对内部管理的实际进行调整,那么必然在经营中碰壁,甚至遭遇滑铁卢之败。
从1998年开始,张瑞敏在海尔推行“内部模拟市场”,让工序之间进行商业结算,目的是把员工建设成独立的“小老板”。从中我们可以发现,这是一个“个体空间决定组织成就”的革命性领导方略。它让员工真正走向市场、面对惨烈的竞争,通过给对方自由发挥的空间,来提升个人成就,进而提高企业经济效益。
与其被动应战,不如主动变革。张瑞敏在海尔推行的企业再造有着深刻的时代背景——网络化、信息化技术的发展重新塑造着商业世界,运作的效率都面临着新的挑战。经营者只有顺势而为,才可以充分发挥员工的潜能。
变革无止境,企业再造无疑也是一个永无止境的过程。以下几条经验对其今后的再造是极为重要的:
(1)企业在进行再造过程中,运用反向思考有助于突破瓶颈。与欧美企业不同,宏基再造的特点之一,是仍以原来的决策与管理者为主导来作调整,运用反向思考发展出新的模式,并且以渐进的方式推动,任何措施都有缓冲时间,视具体情况进行调整,以不伤及企业元气为主。
(2)新的经营模式必须通过沟通来形成共识,企业转型难免会有冲突,如果决策者从悲观的角度去看待冲突,就会唯恐企业产生混乱局面,宁愿息事宁人。事实上,从积极的角度来看,冲突就是共识形成的过程,只要沟通得宜,通过时间消弥歧见、达成一致,冲突就会自然消除。
(3)要有贯彻执行的信念,并适时宣传战果。在再造过程中,因为结果的不确定性,员工必然会产生反弹与茫然,所以,决策者必须有坚持与贯彻的毅力。而且,必须订立阶段性目标,一旦达成阶段性目标,要适时地宣传战果,鼓舞士气,让大家感受到努力的成果。如果等到完全达到目标才宣布,恐怕旷日费时,士气早已涣散。
(4)在企业再造过程中,领导人的任务是提出创新思考,并将原本概念模糊的新策略具体化,通过积极沟通,形成共识,然后明确宣示行动。其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。