20世纪70年代，在成功地开创了远东至美东和美西的航线之后，张荣发开始继续寻找新的商机，并把目光盯住了欧洲市场。这可是女王皇冠上的宝石，璀璨耀眼，但也要经历一场恶战才能到手。
当时，这条航线被远东班轮公会（FEFC）所垄断，几乎所有的托运人都与该公会签有合同，必须使用公会的船来运输欧洲和亚洲之间的货物。如果有一家公司用“外人”的船只来装货的话，就会立刻激起他们的不满，并会引来经济上的惩罚。因此，FEFC几乎垄断了那里的所有航运业务，没有其他竞争者可以在这个地区的大批港口中占有一席之地，包括长荣公司。在这种情况下，需要有一名勇敢的承运人站出来使用非公会的船只运货。
尽管存在种种威胁，张荣发毅然于1979年启动了这一条航线。起初的航程是两个月一班，凭借着艰苦的努力和富有说服力的市场游说，最初的一班航程终于订满了。可以想见，打破坚冰是一个多么轰动的过程，但是随着越来越多的承运人来主动找他们办理运输，这条航线渐渐地在这片市场中站稳了脚。
20世纪80年代初，张荣发订造了24艘2784TEU20.5节的G型船舶。1984年，长荣公司做出惊人之举，推出了“环球航线”的新概念，用一条环绕地球的周而复始的航线，将跨太平洋、跨大西洋和欧洲/亚洲的远洋运输通过环球航行来完成。他说：“当时我的竞争对手嘲笑我，但我已经笑到了最后。”这次尝试后来成为长荣公司跻身为世界头号集装箱运输公司过程中的一块重要里程碑。
那些船舶使长荣开始东行及西行的两条80天环球服务（RTW）航线，使长荣成为打破跨大西洋公会协议组织（TACA）强势垄断、打入跨大西洋航运市场的第一家亚洲承运商。
在FEFC已经紧紧抓住了亚欧贸易后，长荣海运公司仍然奉行其典型的拼搏精神和快速扩展全球服务网络的宗旨。在任何可能的地方，公司宁愿单独经营，或者通过联结宽松的联盟与其他公司合作，也不愿成为高度一体化的联盟或者联合费率制订的联盟。
2008年，集装箱班轮行业见证了一个时代的结束。从10月18日开始，班轮公会已不复存在。有128年历史的FEFC告别历史舞台。张荣发与FEFC的对峙也消失了，这一对峙也成了张荣发自传中的显著特点，人们对这位老练的航运企业家也有了深刻的印象。他回忆：打破FEFC的统治地位给了我巨大的成就感。
张荣发相信只要充分准备，大多数障碍都是可以克服的。他坚决主张：如果你下决心做，那么就没有什么是做不成的。他的个人信条就是不断尝试，这种方式不能有任何后悔。
“创富经”战略的高度决定企业的命运
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
做生意，要做大必须有远大的眼光，能够根据自身的情况与市场的变化，对自己企业的定位与发展方向有一个很好的定位。而对于危机，战略管理尤为重要。可以遵循以下三个步骤，以应对危机所带来的挑战，真正化危为机。
（1）识别危机：识别影响企业的外部直接因素和间接因素。确定决定企业未来的产业环境以及一般环境的重要因素及其变化。只选择最重要的而且是不确定的变化环境因素进入情景规划。直接因素是产业环境因素，间接因素是一般环境因素。
（2）评价危机：通过分析间接因素对直接因素的影响，判断直接因素发生的趋势及概率，评价直接因素各变化趋势的战略重要性。
（3）应对危机：根据各直接因素趋势的发生概率和战略重要性，绘出危机情景规划矩阵。根据不同情景制定不同的战略：依据战略上重要而且发生概率大的直接因素变化趋势，制定基本战略方案。依据战略上重要而可能性不大的直接因素变化趋势，制定备用战略方案。对于战略上不重要的因素，无论发生概率大还是小，在战略管理中都可以不予考虑。
